Стратегия мененджмента

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Филиал федерального бюджетного государственного образовательного                                 учреждения высшего профессионального  образования «Московский             государственный открытый университет  имени В.С. Черномырдина»                                             в г. Перевозе Нижегородской области

(Филиал МГОУ имени В.С. Черномырдина  в г. Перевозе)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ   РАБОТА

 

 

 

 

     По дисциплине: Стратегический менеджмент

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   факультет  М и Э П

     специальность 080507

шифр 90398

     вариант №8 

 

     Выполнил: Куделькин Н.А.

 

     Проверила:  Плотникова М.А.

 

 

 

 

 

 

г. ПЕРЕВОЗ

2012

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

1.Методы реагирования на изменение  внешней среды

 

2.Стратегия прогнозирования и  перспективное планирование

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Стратегический менеджмент (стратегическое управление) это одна из функций управления, распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегический менеджмент – это разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов. Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Стратегия организации - по существу - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

В основе разработки стратегии находится прогноз т.е. система аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии организации и ее окружения. Основами прогнозов являются: специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов, сценарии на случай непредвиденных обстоятельств.

При составлении прогнозов:

анализируется совокупность экономических, технологических, социальных и иных процессов, происходящих в организации и ее окружении, связи между ними;

оценивается сложившаяся ситуация и выявляются узловые проблемы;

формируются представления о будущем  организации и условиях его достижения.

Прогнозы разрабатываются в  виде совокупности качественных

характеристик объекта, количественных (точечных и интервальных) оценок, показателей  вероятности их достижения. В самом  простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности  или невозможности той или  иной ситуации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Методы реагирования на изменения внешней среды

 

В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения  факторов внешней среды. Наиболее распространенными  среди них являются следующие  подходы:

 

 

- «борьба с огнем», или реактивный  стиль управления. Этот подход,предполагающий принятие управленческих мер после свершения изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях;

 

- расширение сфер деятельности, или диверсификация производства  и капитала

 

 

как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении

 

факторов внешней среды;

 

- совершенствование организационной  структуры управления для повышения  его гибкости. В этом случае  предприятие может создавать  центры прибыли, стратегические  единицы бизнеса и другие гибкие  структуры, ориентированные на  достижение конечных результатов;

 

В любом случае предприятие должно организовать сбор стратегической информации о внешней среде, который чаще всего построен на неформальной и  индивидуальной основе. Источниками  такой информации

 

 

 

могут быть специальные органы (торгово-промышленная палата, общество потребителей, государственные  и

 

муниципальные органы), поставщики и  посредники, покупатели, обслуживающие  организации (банки, рекламные, аудиторские  фирмы). Важным источником информации о внешней среде являются сами специалисты и работники предприятия.

 

 

 

 Стратегический анализ издержек.

 

Чтобы сохранить конкурентоспособность, фирма должна поддерживать издержки примерно на уровне конкурентов или  ниже. Для оценки конкурентоспособности  организации по ценам и издержкам  используется метод, базирующийся на сравнении  удельных затрат компании в различных  видах деятельности с аналогичными показателями конкурентов и выявлении  видов деятельности, в которых  она опережает конкурентов или  отстает от них. Стратегический анализ издержек реализуется в следующей  последовательности.

 

- Построение внутрифирменных цепочек  ценности организации и фирм-конкурентов. Внутрифирменная цепочка ценности включает все виды деятельности, функции и процессы, осуществляемые компанией, от разработки до доставки товара конечному потребителю.

 

- Построение отраслевых цепочек  ценности. Различия в ценах и  издержках компаний-конкурентов  возникают не только из-за разницы  в их внутриорганизационных затратах, но и за счет деятельности поставщиков или дистрибьюторов. Для точной оценки конкурентоспособности

 

 

организации по издержкам необходимо сопоставить весь процесс создания стоимости, принимая во внимание отраслевые цепочки ценностей (поставщиков  и дистрибьюторов),

 

- Сравнение издержек фирм-конкурентов  по основным видам деятельности. Сравнение затрат фирм-конкурентов  осуществляется на основе преобразования данных бухгалтерского учета об издержках в каждом звене цепочки ценности организаций в данные об издержках по различным видам деятельности. При этом затраты оцениваются по операциям, имеющим разное экономическое содержание, и по видам деятельности, затраты на которые составляют значительную долю в общих издержках компании. Для оценки конкурентоспособности издержки организации по всем видам деятельности сравниваются с аналогичными затратами конкурентов. При этом необходимо сопоставлять затраты на предоставление товаров или услуг четко обозначенной группе покупателей или конкретному сегменту рынка, так как преимущества или недостатки по издержкам обычно различны для разных товаров одного ассортимента, для разных групп потребителей и для разных географических рынков.

 

- Разработка мер по повышению  конкурентоспособности организации.  Можно выделить три звена отраслевой  цепочки ценности, где могут наблюдаться  существенные различия в издержках  конкурирующих организаций:

 

1) на этапе поставщиков; 2) во  внутренней деятельности; 3) на этапе  оптовых и розничных продавцов.

 

На основе результатов предыдущих этапов анализа определяется, в каких  из этих звеньев фирма уступает конкурентам, в каких — опережает их, и  как разрабатываются меры по повышению  ее конкурентоспособности.

Таким образом, основной целью сравнительного анализа издержек является выявление  оптимального алгоритма выполнения того или иного вида деятельности, выбор самого эффективного способа  минимизации издержек, определение  путей повышения конкурентоспособности  фирмы по издержкам в видах  деятельности, где издержки оказались  выше, чем у других организаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Стратегическое прогнозирование и перспективное планирование

 

Стратегическое прогнозирование является достаточно сложным процессом в планировании действий организации из-за необходимости соотнесения на избранной основе факторов настоящего периода функционирования с вероятностными, прогнозными, которые в целом представляют собой внешнеэкономическую среду организация и подлежат измерению, оценке и анализу.

В условиях рыночной экономики роль такой процедуры стратегического  менеджмента как прогнозирование является определяющей. Связано это с двумя важнейшими обстоятельствами.

Во-первых, рыночная экономика отличается постоянными колебаниями конъюнктуры, непосредственно отражающейся на доходах  и судьбе каждого продавца и покупателя товаров или услуг. Чтобы не допускать  крупных, подчас непоправимых ошибок, нужно оценивать возможные альтернативы рыночной динамики, поведения контрагентов и конкурентов на внутреннем и  внешнем рынках. Именно поэтому стратегическое прогнозирование становится необходимым  элементом формирования стратегии  и тактики на любом уровне хозяйствования — от индивидуального производителя, коммерческих организаций и их ассоциаций, до отраслей народного хозяйства, субъектов  федерации и общества в целом.

Во-вторых, в рыночном хозяйстве  важнейшие факторы воспроизводства (природные процессы, продуктивность сельского хозяйства, изменения  в численности и структуре  населения, спрос на товары и т.д.), имеют чрезвычайно высокую степень  неопределенности. Поэтому оценить  их воздействие на социально-экономическое  развитие можно лишь на основе прогноза, который выступает как исходный пункт при обосновании долгосрочных программ и планов.

Таким образом, прогнозирование — это важнейшая процедура

стратегического планирования, заключающаяся в предвидении состояния объекта прогнозирования в определенный момент в будущем.

Эта процедура может быть основана либо на анализе тенденций развития объекта за соответствующий период в прошлом (обычно трехкратный по отношению к периоду прогноза) и экстраполяции этих тенденций  в будущее (генетический подход), либо на использовании нормативных расчетов (нормативный или телеологический  подход).

Содержанием же стратегического прогнозирования является разработка долгосрочных и среднесрочных прогнозов, касающихся национальной экономики в целом, ее составных подсистем и элементов.

Под стратегическим прогнозом понимается эмпирически или теоретически обоснованное суждение о возможном состоянии  объекта прогнозирования в будущем, о путях и сроках его достижения.

Стратегическое прогнозирование  выполняет две важнейшие функции. Первая из них — предсказательная. Иногда ее еще называют описательной. Вторая, непосредственно связанная с первой, — предписательная или предуказательная, способствующая оформлению прогноза в план деятельности.

Предсказательная функция - это описание возможных или желательных перспектив, состояний, проблем объекта прогнозирования в будущем. Предписательная функция стратегического прогнозирования состоит в подготовке проектов по решению различных проблем деятельности объекта управления. Следовательно, прогноз — не самоцель, а средство для выработки управленческого решения и планирования.

Основные принципы прогнозирования: системность, комплексность, непрерывность, вариантность, адекватность и оптимальность.

Процесс и результаты прогностической  деятельности могут использоваться в двух важнейших направлениях: теоретико-познавательном и управленческом.

Теоретико-познавательное назначение стратегического

прогнозирования, как учебной и  научной дисциплины, состоит в  изучении и совершенствовании методологии  составления прогнозов, выявления  факторов, способствующих возникновению  и существованию тенденций в  экономике и социальных отношениях.

Управленческий аспект: использование  прогнозов экономического и социального  развития общества создает необходимые  предпосылки повышения уровня подготавливаемых управленческих решений.

Полиструктурный (множественный) характер проблем, решаемых современным государством, его отдельными подсистемами, а также непосредственно хозяйствующими субъектами порождают необходимость разработки целой системы прогнозов.

Составление различных прогнозов  имеет свои особенности, поэтому  возникает необходимость их классификации  по масштабу прогнозирования, времени  упреждения, характеру объекта прогноза, функциям прогноза.

По масштабу прогнозирования выделяют:

макроэкономические (развитие национальной экономики в целом) и структурные (межотраслевые и межрегиональные) прогнозы;

прогнозы развития отдельных комплексов национальной экономики (топливно-энергетического, агропромышленного, инвестиционного, производственной и социальной инфраструктуры, финансово-кредитного и т.д.);