Стратегии управления организацией

     II ЭТАПОпределение стратегии достижения:

     -стратегия основательных решений

     -стратегия риска

     -стратегия идей менеджмента

     -стратегия действенности

     -стратегия эффективных сотрудников-профессионалов

     -стратегия упрощения

     -стратегия качества

     -стратегия лояльности и преданности

     -стратегия сотрудничества

     III ЭТАП Определение и реализация  системы вознаграждения

      по результату:

     -деньги

     -одобрение

     -действие

     -свободное время и самостоятельность

     -взаимопонимание и личный интерес

     -продвижение по служебной лестнице  и личный рост

     -самостоятельность и любимый  рост

     -призы

    РЕЗУЛЬТАТЫ  ДОСТИГНУТЫ ?

      ДА НЕТ

      реализуйте систему вознаграждения  разберитесь в причинах 

      Если результат не достигнут,  необходимо разобраться вместе  с подчиненными в чем ошибка, но не искать виноватых, как  это чаще всего делает высшее  руководство наших фирм. Очень  может быть, что были допущены  ошибки при постановке цели, выборе  стратегии достижения или способов  вознаграждения. Следующее вопросы  помогли бы в этом разобраться:  Верны и значимы ли поставленные  цели ? Понимает ли их ответственный  за выполнение ? Верное ли поведение  поощрялось ? Было ли вознаграждение  соответствующим и значимым ? Имеются  ли посторонние обстоятельства, которые сделали невозможным  достижение целей ? Что нужно  изменить, чтобы добиться успеха ?

      Каковы же необходимые условия  современного эффективного менеджмента  и каковы составляющие его  успеха ?

     1. Единое целостное восприятие  аналоговой информации (A). Менеджер  и подчиненный должны иметь  единое аналоговое восприятие (т.е.  в одной и той же модальности)  цели, стратегии достижения и  способов вознаграждения. Также  очень важно, чтобы это восприятие  было целостным, а не частичным,  как в случае со слепыми  старцами из американского фольклора:"Слепые  старцы ощупывали слона. Один  нащупал бок и утверждал, что  слон похож на стену. Другой  ощупывал ногу и говорил, что  слон похож на дерево. Третий  ухватился за ухо и уверял, что слон похож на лист и  т.д. Старцы спорили долго и  громко, и, хотя каждый был частично  прав, все они ошибались."

     2.Открытый кинестетический канал  (K). Люди, чувствующие добро вокруг  себя, получают хорошие результаты. Открытый кинестетический канал  позволяет подчиненным точнее  выбрать верное поведение для  достижения результата и быстрее  перейти в категорию эффективных  сотрудников.

     3.Условие достижения или формирования  ресурса успеха (R). Чтобы помочь  сотруднику фирмы полнее раскрыть  свой внутренний потенциал, необходимо  отмечать каждое его даже самое  небольшое достижение, формируя  у него тем самым ресурс  успеха. Условно сотрудников можно  разделить на три группы:

    I группа эффективные сотрудники-профессионалы,  обладающие необходимым ресурсом  успеха для самостоятельного  выполнения поставленных целей;

    II группа специалисты, с которыми  менеджер после подписания контракта  должен периодически встречаться  (2-4 раза в месяц) с тем, чтобы  корректировать их действия и  оказывать дополнительную поддержку;

    III группа специалисты, не способные  работать самостоятельно. Эта группа  требует постоянной обратной  связи с руководством, иначе работа  не будет выполнена. При этом  целесообразно значимую цель  разбить на несколько этапов  и вознаграждать за выполнение  каждого из них, формируя тем  самым ресурс успеха у работников.

      Ресурс успеха имеет 2 взаимодополняющие  составляющие:

      стратегическую и ситуационную. Каждой фирме необходимы специалисты  как со стратегическим, так и  с ситуационным ресурсом успеха. Специалисты с развитым стратегическим  ресурсом успеха способны определять  стратегическое развитие предприятия,  осуществлять "взгляд из будущего", мотивировать сотрудников на  достижение стратегических целей.  Стратегический ресурс успеха  должно иметь прежде всего  высшее руководство фирмы. Специалисты  с развитым ситуационным ресурсом  успеха обеспечивают обратную  связь для предприятия при  любых внешних воздействиях таким  образом, что результативность  не ухудшается. Развитым ситуационным  ресурсом успеха должны обладать  специалисты брокерских фирм, снабженцы,  маркетологи, бухгалтеры, руководители  среднего звена управления. Эффективному  менеджеру необходимо помнить,  что система наказаний быстро  расходует ресурс успеха.

     4.Высокий уровень управленческой  культуры (M). Составляющие уровня  управленческой культуры:

    -стратегическое  мышление и стратегический ресурс  успеха

    -способность  определить социальную ответственность  предприятия перед обществом

    -способность  организовать взаимодействие

    -риск  с умом, постоянное стремление  к обновлению, способность постоянно  действовать

     -реализация системы вознаграждения  по результату

    -стремление  к самосовершенствованию и гармоничному  развитию личности; самосовершенствование  должно приводить к самоутверждению,  а не к саморепрезентации

    -использование  психофизических технологий и  сдержанное поведение при конфликтах

      Все это четыре необходимых  условия отечественного эффективного  менеджмента, являющиеся составляющими  его успеха (S): 

     S = A + K + R + M .¹⁰ 

    3. Технологии эффективного менеджмента 

      В предыдущем параграфе ( 2) было  определено, что эффективный менеджмент  состоит из трех этапов: постановки  цели, стратегии достижения и  вознаграждения за результаты. Технологии  эффективного менеджмента позволяют  каждому предпринимателю по "шагам"  усвоить, как осуществлять эти  этапы, как эффективно управлять  подчиненными, равными себе по  уровню управления и даже шефом. 

    3.1. Технология постановки  цели 

      ШАГ 1. Прежде всего менеджеру  необходимо либо настроиться  на поисковую модальность подчиненного, либо поставить цель, используя  все три модальности, и далее  по ответу подчиненного настроиться  на его восприятие.

      ШАГ 2. Достигаемые цели должны  измеряться, причем воспроизводить  их в трех модальностях надо  исходя из результатов, которые  следует достичь, а не исходя  из деятельности, которую следует  выполнять.

      ШАГ 3. Согласование результата  менеджера и подчиненного с  помощью одинаковой для обоих  оценочной модальности.

      ШАГ 4. При постановке цели менеджер  должен быть в ассоциированном  состоянии и должен сам иметь  мотивацию на успех.

      ШАГ 5. Менеджеру необходимо мотивировать  подчиненного и обеспечить обратную  связь с результатами для исполнителя,  т.е. исполнитель должен точно  и своевременно знать, каких  результатов он достигает. Вознаграждение  является обратной связью с  результатами для исполнителя. 
 
 

    3.2. Технология определения  стратегии достижения  и способа вознаграждения 

      ШАГ 1. Руководителю необходимо  добиться того, чтобы подчиненный  описал проблему терминами поведения  в диссоциированном состоянии,  т.е. подчиненный должен определить, что необходимо сделать по  шагам для решения данной проблемы. При этом менеджер должен вовремя  пресечь стремление подчиненного  к саморепрезентации, когда вместо  анализа альтернативных вариантов  решения проблемы исполнитель  рассказывает руководителю, как  трудно ему будет выполнить  цель или что это сделать  вообще невозможно.

      ШАГ 2. Менеджеру необходимо рассмотреть  все возможные стратегии эффективного  менеджмента и способы вознаграждения, затем выбрать стратегию достижения  цели и соответствующее вознаграждение, используя для этого "взгляд  из будущего". Следует представить,  какой результат может быть  достигнут через определенное  время и переместиться в ассоциированное  состояние в будущем. Когда  руководитель почувствует положительные  ощущения в будущем, ему следует  посмотреть на настоящее в  диссоциированном состоянии и  определить в настоящем все  полезное для успеха.

      ШАГ 3. Подчиненному также следует  определить стратегию достижения  и способы вознаграждения.

      ШАГ 4. Менеджеру и подчиненному  необходимо прийти к совместному  решению по определению стратегии  и способов вознаграждения, более  важных для достижения цели.

      ШАГ 5. После согласования менеджеру  целесообразно присоединиться к  выбранной подчиненным стратегии  достижения, оставив за собой  право по определению вознаграждению. 

    3.3. Технология вознаграждения  для вновь принятых  сотрудников 

      При рассмотрении условия достижения  эффективного менеджмента (ресурс  успеха) в  2 мы условно разделили  сотрудников на три группы. Как  правило, вновь принятые сотрудники  относятся к III группе и требуют  постоянного контакта с руководителями. Данная технология позволяет  со временем превратить специалистов III группы в группу эффективных  сотрудников-профессионалов.

      В то время, как менеджер  видит, что кто-либо из его  работников так называемой III группы  делает что-то правильно, он  устанавливает кинестетический  или аудиальный контакт, например, кладет руку на плечо подчиненному, и кратко дружески с ним  разговаривает, определяя, какие  личные качества позволяют сотруднику  получать конкретные результаты. Это вознаграждение одобрением, а для подчиненного этот контакт при вознаграждении ресурс для дальнейшего достижения целей. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится. Вот некоторые рекомендации менеджеру, когда он хвалит сотрудника:

     -хвалите сразу

     -хвалите работу человека

     -говорите, что вы довольны и  вам приятно оттого, что работник  это сделал

     -подчеркните, что выполненная  работа полезна для окружающих  работника коллег и фирмы

     -после слов одобрения помолчите  немного, чтобы работник успел  проникнуться тем, что вы ему  сказали

     -дружески прикоснитесь к работнику,  пожмите его руку и скажите  такую фразу, которая подвигнет  его к будущей хорошей работе, выражая надежду, что в будущем  его не оставит успех

     -после этого не стоит стоять  над душой работника, поэтому,  выполнив свою миссию, уходите 

    3.4. Технология для  "нерадивых подчиненных"¹¹ 

      В обязанности каждого руководителя  входит оценка не только положительных,  но и отрицательных результатов.  Данная технология позволяет  критиковать так называемых "нерадивых  подчиненных" таким образом,  чтобы в дальнейшем эффективно  использовать человеческие ресурсы.  При оценке отрицательных результатов  эффективный менеджер не может  позволить себе начать общение  с подчиненным, подчеркивая его  личные недостатки в ассоциированном  состоянии. Такое начало приведет  к тому, что работник "закрывается", защищается, а "закрытый" партнер  не слушает.