Стратегии ценообразования на предприятии

      Стратегия установления высоких цен возможна при наличии неэластичного спроса на туристический продукт и монополии на рынке определенного товара. Она эффективна при следующих условиях:⁸

1. рынок нечувствителен к уровню цен и существует вероятность того, что высокая цена не отпугнет покупателей от нового товара.
2. расходы на производство нового товара слишком высоки, и он может быстро устареть.
3. продукт достаточно защищен от конкуренции патентом.

      Однако  проведение такой ценовой политики ограничено во времени, поскольку она  способствует привлечению на рынок  новых конкурентов. Высокие цены провоцируют конкурентов быстро создавать аналогичные товары или  их заменители, что ведет к увеличению предложения и снижению цен. Поэтому данная стратегия имеет ограниченное применение в тех сферах, где проникновение конкурентов на рынок не встречает больших препятствий.

      Рассматриваемые стратегии не являются взаимоисключающими. Туристские фирмы широко используют методы понижения и повышения цен в зависимости от конкретной рыночной ситуации. Даже на стадии проникновения на рынок можно «снять сливки», применяя стратегию установления высоких цен, поскольку существует категория клиентов, приобретающих услуги высокого качества.

      Перечисленные выше стратегии ценообразования  служат цели быстрого проникновения  и закрепления на рынке. С достижением  поставленной цели возникает необходимость  применения новой стратегии. По мере расширения круга потребителей производство вступает в фазу начального роста, которая постепенно переходит в стадию зрелости. На этом этапе, чтобы привлечь покупателей и еще сильнее закрепиться на рынке, фирмы могут использовать более низкие цены по сравнению с конкурентами. Снижение цен на стадии роста применяется в том случае, если компания преследует цель добиться доминирующего положения на рынке за счет увеличения своей доли. Затем, по мере завоевания определенной доли рынка и формирования устойчивой клиентуры, можно постепенно повышать цены до уровня цен других продавцов. В условиях увеличения спроса компания, как правило, ориентируется на высокие цены и высокую прибыль. Однако политику цен необходимо чем-то аргументировать (например, инфляцией, ростом издержек, улучшением качества и др.), иначе можно подорвать репутацию фирмы. На стадии роста происходит приспособление цен к разным категориям клиентов и меняющимся ситуациям. Для этого используются, например, скидки, величина которых зависит от объема покупки и сезона, пола и возраста, расы и религии клиента.

      Рост  производства товара предполагает не только увеличение сбыта, но и усиление конкуренции. Как только товар становится популярен у покупателей, стремление других производителей выйти на этот рынок усиливается. Вместе с тем  происходит изменение потребностей клиентов, появляются более привлекательные продукты. По мере стихания ажиотажного спроса на конкретный товар уменьшаются объемы его продаж. Это означает насыщение рынка и, как следствие, вытеснение некоторых производителей. Товар вступает в стадию зрелости. На этом этапе его производство не растет, круг потребностей практически не расширяется, возникает необходимость обновления продукции фирмы. Снижение цены становится важнейшим орудием конкуренции. Однако следует иметь в виду, что в сфере туризма попытка сохранить свой бизнес за счет снижения цен очень опасна, поскольку зачастую воспринимается потребителем как уменьшение количества или качества услуг.

      В конце концов, наступает этап упадка, когда товар становится неприбыльным и происходит свертывание его производства.⁹

      Жизненный цикл товара начинается с внедрения  и заканчивается снятием с производства. На каждом этапе жизненного цикла товара происходит снижение издержек, связанных с его производством, и, соответственно, рыночной цены.

      Из  всего выше изложенного можно сделать выводы.

      Услуги  туризма представляют собой конечный продукт, предназначенный непосредственно  для потребления, поэтому цены на услуги — это розничные цены. Устойчивость спроса на туристические услуги зависит от индивидуальных особенностей человека, поэтому при установлении цен на них следует учитывать следующий психологический момент: цена не должна вызывать отрицательных эмоций у потенциальных покупателей. Процессы производства, реализации и потребления услуг совпадают по времени, поэтому в сфере услуг применяется сезонная дифференциация цен и тарифов; спрос на услуги туризма носит ярко выраженный сезонный характер. Туристические услуги реализуются как на внутреннем, так и на мировом рынках, поэтому при оценке качества и стандартизации принимаются во внимание международные требования, так как цены для иностранных туристов, как правило, более высокие, чем для отечественных, и устанавливаются в свободно конвертируемой валюте. Цены на туристические услуги должны включать потребительские стоимости, которые не принимают непосредственно товарную форму (например, национальные парки, исторические памятники) или не являются продуктами труда, а созданы природой (горы, водопады).

      Наличие разных методов установления цен  в условиях рынка позволяет фирме осуществлять ценовые манипуляции. Зачастую увеличение цены воспринимается клиентами как рост ценности предлагаемой услуги. Поэтому иногда на примерно одинаковые товары устанавливаются разные цены. Если разрыв в уровне цен небольшой, то потребитель покупает более дорогую услугу, предполагая, что ее качество выше. Однако этот путь очень опасен. Можно обмануть клиента раз или два и получить при этом высокий доход, но в будущем — потерять не только клиентов, но и партнеров.

      Все перечисленные в работе методы установления цен, проникновения на рынок и закрепления на нем в долгосрочной перспективе служат одной цели — получить максимальную прибыль. 
 

2. ВЫБОР СТРАТЕГИИ  ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ  «НАТАЛИ ТУР».

2.1. Общая характеристика  предприятия.

      История туроператора «Натали Тур» началась в апреле 1992 года. С тех пор объемы продаж «Натали Тур» постоянно растут. В прошлом году ее оборот достиг $650 млн., компанией было обслужено 480 тыс. человек. «Натали тур» постоянно разрабатывает новые направления. Так, новым зимним направлением 2010 года стала Доминикана.

      «Натали Тур» - туроператор, который специализируется на массовом отдыхе. «Натали Тур» предлагает туры в следующих направлениях - Испания, Кипр, Греция, Италия, Таиланд, Турция, Андорра, Доминикана, ОАЭ и морские круизы. Для корпоративных клиентов работает специальный отдел - MICE (департамент делового туризма).

      «Натали Тур» (Natalie tours) продвигает массовый туризм, не забывая об индивидуальных потребностях каждого отдыхающего. Пособничество развитию цивилизованного рынка российских туристических услуг, обеспечение отдыха международного уровня по доступным ценам - миссия компании.

      Особую  известность получили концептуальные туры от «Натали Турс»: «Взрослые и дети», «Каледоскоп», «Комби», «Дискавери», «Сити-брейк» и другие. Центральный и несколько розничных офисов компании находятся в Москве. Официальные представительства расположены в таких городах как Нижний Новгород, Екатеринбурге, Самаре, Санкт-Петербурге и Минске и т.д. Собственная дистрибьюторская сеть «Натали Тур» покрывает практически все крупные города России и стран СНГ, в общей сложности организовано более 2000 офисов, продающих туры компании.

      Историю развития и признания «Натали Турс» можно проследить по многочисленным наградам, малая часть которых перечислена ниже: 
- 2006 год. Золотая награда в категории «Услуги и сервис» признанного во всем мире Национального конкурса «БРЭНД ГОДА/EFFIE 2006», который имеет лицензию Американской Маркетинговой Ассоциации и входит в международную систему. Офицерский Крест Ордена от короля Испании «За гражданские Заслуги» - высоко оценивает личный вклад директора компании Натальи Воробьевой в укрепление между Россией и Испанией туристических связей.  
- 2007 год. Награда клуба SKAL как лучшего иностранного туроператора по Андорре 2006 - 2007 годов (зимний сезон). …………………………………  
- 2008 год. Высшая награда ежегодной туристической премии «Звезда Travel.Ru». Дипломом за активный вклад в продвижение и развитие туристических направлений в Италии от представительства «ЭНИТ». Диплом лучшего в Восточной Европе агентства по продажам от круизной компании Costa Cruises.

      «Натали Турс» предлагает несколько вариантов  тарифов: стандарт (прямой авиаперелет, трансфер, проживание в отеле, страховка), стандарт без трансфера, только отель, а также горящие путевки и тематические туры, которые включают экскурсии, пляжный отдых, spa-процедуры, морские круизы, игровые программы для детей. Дополнительно можно заказать аренду автомобиля, персонального сопровождающего при трансфере, оформление визы, страховку от не выезда, цветы, сладости, напитки в номер и многое другое.

      Организационная структура управления ООО «Натали  Турс» по типу является линейно-функциональной. Данная структура построена на основании  Устава организации. Рассмотрим преимущества и недостатки данной ОСУ.

           Преимущества линейно-функциональной  структуры управления:

• обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рациональную специализацию управленческих звеньев;
• освобождает главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
• существует возможность привлечения консультантов и экспертов.

      Недостатки  линейно-функциональной структуры  управления:

• невосприимчивость к изменениям (особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса);
• закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам;
• медленная передача и переработка  информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);
• замедление прогресса управленческих  решений.

      На  мой взгляд, данная ОСУ не совсем подходит для предприятия «Натали  Турс». Аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто  повторяющихся процедур и операций, которые можно избежать  при  условии сравнительной стабильности управленческих задач и функций. Я предлагаю дополнить линейно-функциональную ОСУ новыми элементами для перехода на матричную ОСУ.

      Работа  всех структурных подразделений  «Натали Турс» направлена на достижения единой цели фирмы – процветание  бизнеса. В процессе деятельности компании структурные подразделения неразрывно связаны между собой, но при этом каждое из них выполняет свою конкретную работу.

      Важной  функцией управления является функция  организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы.

      Функция организации в «Натали Турс»  реализуется двумя путями: через  административно - организационное  управление и через оперативное  управление.

      Административно-организационное  управление определяет структуру фирмы, устанавливает взаимосвязи и распределяет функции между всеми подразделениями, предоставляет права и устанавливает ответственность между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает  функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается  в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.     

      Ключевым  аспектом организации управления компании является создание структуры компании, элементы которой функционируют  и развиваются как единое целое. При распределении задач и  функций, прав и обязанностей работников происходит движение информации, и принимаются управленческие решения.

      Деятельность  «Натали Турс» регламентируется различными документами. Внешняя деятельность (взаимодействие с государственными органами, контрагентами, третьими лицами) регламентируется нормативными законодательными актами, действующими на территории, на которой фирма осуществляет свою деятельность. Взаимодействие участников/акционеров компании осуществляется на основании учредительных документов. Внутренняя деятельность ГЗАС регламентируется внутренними (локальными) документами.    

      Внутренними (локальными) документами компании являются приказы, распоряжения,  инструкции, положения, регламенты, должностные  инструкции и т.д.

      При всем многообразии внутренних документов можно выделить несколько основных групп:

      - распорядительные документы (приказы,  распоряжения, решения);

      -организационные  документы (структура компании, штатное  расписание, должностные инструкции, положения, инструкции, регламенты  и т.п.);

      -информационные документы (акты, письма, докладные и служебные записки и т.д.)