Стратегическое управление

      Для реализации стратегических решений  в организации должны быть разработаны  программы, проекты, планы, которые  служат для координации действий ее структурных подразделений в  процессе осуществления стратегической деятельности.

      Поскольку процесс принятия решений всегда связан с тем или иным предположением руководителя об ожидаемом развитии событий и принятое решение нацелено в будущее, оно всегда содержит элемент неопределенности.

      Нередко достаточно точно предсказать ожидаемое  развитие событий могут высококвалифицированные специалисты — эксперты, имеющие значительный опыт в той области, в какой должно быть принято управленческое решение.

      Таким образом, одна из основных проблем при  разработке управленческого решения  — снижение уровня неопределенности в процессе принятия решения.

      После этапа передачи информации о принятых решениях и их согласования наступает  этап оперативного управления ходом  реализации принятых решений и планов. На этом этапе осуществляется контроль за ходом реализации принятых решений и при наличии существенных отклонений корректировка принятых ранее планов.

        Оценка и контроль выполнения  стратегии являются логически  завершающим процессом, осуществляемом  в стратегическом управлении. Основные  задачи любого контроля следующие:

      - определение того, что и по каким показателям проверять;

      - оценка состояния контролируемого  объекта в соответствии с принятыми  стандартами, нормативами или  другими эталонными показателями;

      - выяснение причин отклонений, если  таковые вскрываются в результате  проведения оценки;

      - осуществление корректировки, если  она необходима и возможна.

      В случае контроля реализации стратегий  эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что  стратегический контроль направлен  на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.[10]

      Процесс контроля — это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения  фактически достигнутых результатов  и их отклонения от установленных  стандартов, а с другой — процесс  отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

      Основная  причина необходимости контроля — неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. 
 

Глава 2. Стратегическое управление на предприятии ЗАО МОФ     “Парижская Коммуна”.

2.1. Предприятии ЗАО МОФ     “Парижская Коммуна”

     Закрытое акционерное общество ЗАО Московская обувная фабрика "Парижская Коммуна" создано 5 апреля 1997 года (per. №048903). Общество действует в порядке, предусмотренном Федеральным законом от 26 декабря 1995 года №208 (в ред. 27.02.2003)” Об акционерных обществах”, Федерального закона, гражданского кодекса Российской Федерации, Уставом и другими законодательными актами Российской Федерации и устава. Общество создано на неограниченный срок.     

     Целью создания Общества является получение  прибыли.

Юридический адрес предприятия: 445043, г. Тольятти, улица Северная 29, телефон (8482) 39–20–13

     ЗАО Московская обувная фабрика "Парижская  Коммуна" является юридическим лицом по российскому законодательству, имеет самостоятельный баланс и действует на основе полного хозрасчета, самоокупаемости, самофинансирования, имеет свой расчетный счет в банке.

В настоящее  время ЗАО МОФ "Парижская Коммуна" является учредителем 11-ти производственных дочерних обществ, 9-ти торговых дочерних обществ, 7-ми дочерних предприятий  инженерной и социальной инфраструктуры, имеет долю в капитале ОАО Банк "Павелецкий", ОАО "Московский индустриальный банк",  ОАО Торговый дом ГУМ, а также ряда других акционерных обществ.

2.2.Анализ  ЗАО МОФ  “Парижская  Коммуна” и стратегического  управления

Стратегическое  управление предполагает нетрадиционный характер мышления лиц, принимающих  стратегические решения. В противном случае высока вероятность ограниченного взгляда на проблемы, о чем свидетельствует следующий пример. На крупном предприятии ЗАО Московская обувная фабрика "Парижская Коммуна" в 2002 г. было проведено изучение мнений ключевых сотрудников по поводу его миссии. В результате обобщения полученных данных сформулированы такие варианты:

1. обеспечивать российских потребителей высококачественной обувью и сопутствующими услугами;
2. производить обувь на все случаи жизни для всей семьи со средним достатком;
3. наиболее полно удовлетворять потребности населения в качественной, недорогой обуви с высокими потребительскими свойствами;
4. обеспечивать добротной комфортной обувью покупателей со средним достатком;
5. производить обувь удобную и доступную всем;
6. удовлетворять потребности покупателей в качественной разнообразной современной обуви.

Характерно, что  все приведенные формулировки относятся  только к производственной и коммерческой деятельности предприятия, в то время  как оно уже работало с использованием элементов диверсифицированного холдинга. К тому же, чтобы выполнить какую-либо из перечисленных миссий, требуются большие инвестиции, которые при узкой специализации предприятия из внешних источников получить практически нереально.

Стратегический анализ в отношении ЗАО МОФ "Парижская Коммуна", проведенный в начале 2002 г. консалтинговой компанией "Бизнес консалтинг групп", показал, что выжить в условиях экономического шторма и наладить механизм дальнейшего развития крупного отечественного предприятия, производящего товары народного потребления, возможно только при проведении   стратегии постоянного совершенствования основного производства и диверсификации деятельности, создании холдинговой формы управления и повышении эффективности всех подразделений объединения.

В 90-е годы перед  промышленными предприятиями, особенно специализированными на производстве товаров народного потребления, наиболее остро встала проблема выживания  в конкурентной борьбе с иностранными фирмами, поставляющими продукцию  на российский рынок, часто не на корректных условиях. И вот в таком, вышедшем из берегов товарном море, захлестнувшим прилавки магазинов, нужно было найти и обеспечить производство ассортимента продукции, позволяющего обрести свою нишу, своего покупателя, и на деле доказать жизнестойкость отечественной промышленности.

В этой обстановке промышленные предприятия стали  искать нетрадиционные пути развития. Например, фабрика "Парижская Коммуна" установила тесные контакты с итальянскими фирмами. Это касалось вопросов совместного изготовления продукции, создания совместных предприятий и в конечном итоге заключения лицензионного контракта на производство детской обуви с ведущей итальянской фирмой IGI Calzature e Technologie, что дало возможность предложить российским покупателям продукцию, которая реализуется на западных рынках, т.е. является конкурентоспособной в международном масштабе. Такой процесс потребовал много времени, колоссальных затрат, связанных с технической подготовкой производственных мощностей и развитием инфраструктуры, и, самое главное, изменения менталитета коллектива. Необходимо было осознать, что перспектива предприятия определяется не только ассортиментной политикой, но и всей инфраструктурой.

На примере  ЗАО МОФ "Парижская Коммуна" можно проанализировать деятельность предприятия в форме холдинга. Сегодня предприятие представляет собой самофинансирующийся промышленно-торговый комплекс, включающий шесть направлений деятельности:

1. производство обуви;
2. коммерческую деятельность в виде оптовой и фирменной розничной торговли обувью;
3. управление имущественным комплексом;
4. управление долгосрочными финансовыми вложениями;
5. управление инженерным обеспечением;
6. управление социально-бытовой инфраструктурой.

Анализ работы этих блоков за прошедшее десятилетие  подтвердил, что такая система позволяет учесть региональные условия хозяйствования, технические возможности предприятия, наличие собственной фирменной торговли, крупного имущественного комплекса и социальной инфраструктуры, а самое главное, готова к непредсказуемым действиям государства. Это дало возможность коллективу не только выжить, но и создать потенциал для работы в будущем.

Достижение стратегической цели компании в целом обеспечивается целевой ориентацией отдельных  комплексов, представленной в таблице.(см Таблица1)

ЗАО МОФ "Парижская  Коммуна" создало два совместных предприятия с итальянскими и  немецкими фирмами. Российско-немецкое СП КШЗ в г. Калуге - одно из немногих машиностроительных предприятий, успешно  работающее в непростых российских условиях. Оно производит  технологическое обувное оборудование, затяжные комплекты, которые экспортируются в страны Южной Америки, Ближнего Востока и Юго-Восточной Азии, хотя предназначались сначала только для реализации в России.

                      Стратегические цели комплексов предприятия.            Таблица 1.

Производственный  блок, включающий ряд предприятий, расположенных в Центральном федеральном округе РФ, представляет собой технологически отлаженный механизм, способный  мобильно перестраиваться на производство продукции, которая  именно сегодня нужна потребителям. Кроме того, предприятия активно работают по кооперации с рядом российских, белорусских, турецких и китайских фирм, производящих экономически наиболее выгодный в данный момент ассортимент. Обувь продается под маркой предприятия, которое несет полную ответственность за нее перед покупателями.

В конечном счете  в производственном блоке удалось  найти рациональное сочетание инжиниринга, высокопроизводительного потенциала фабрики "Парижская Коммуна" и свободных мощностей, привлечь к работе свободные рабочие кадры на иногородних предприятиях,

Вторым по значимости блоком является оптовая и фирменная розничная торговля. Сюда входят фирменные магазины и секции в Москве, а также в других крупных городах России. Создавая свою товаропроводящую сеть, предприятие в первую очередь преследует две цели: получение информации по всем аспектам реализации для выявления конъюнктуры спроса и проведение собственной ценовой политики. Информация особенно важна в условиях действия лицензионного контракта и сезонного накопления товара. Существенный момент работы этого блока состоит в предложении услуг по сбыту обувной продукции другим российским предприятиям, что позволяет расширять ассортимент в своих торговых точках, зарабатывая на этом.

Первостепенное  значение в качестве источников поступления  денег имеют блок управления имущественным комплексом и блок управления долгосрочными финансовыми вложениями. На предприятиях, входящих в компанию, проводится реконструкция части старых производственных корпусов, диверсифицируется их использование, что позволяет пополнять оборотные средства для основного производства.

Важной задачей  является привлечение инвестиций в производство. В условиях Москвы это непростой вопрос. Более реальным представляется привлечение инвестиций в недвижимость как ликвидный товар. В последние годы проводятся работы по реконструкции фабрики "Парижская Коммуна", выкупу свободных площадей у Москомимущества, обмену площадей с родственными предприятиями для открытия фирменных магазинов. На реконструкцию производственных и торговых площадей ежегодно выделяется до 5 млн долл. И что особенно важно, заработанные деньги в конечном счете направляются в производство.