Стратегическое управление

Описанные модели различаются с  точки зрения используемых предложений  и

выдаваемых рекомендаций. Таким образом, выбор той или иной модели портфельного анализа следует осуществлять с учетом особенностей конкретного предприятия,  выпускаемой им продукции и в зависимости от доступности информации для анализа. В ряде случаев желательно комбинировать используемые в процессе анализа модели и методы.

Модель делового анализа PIMS способна дать оценку соответствия возможностей предприятия потребностям рынка.  Она была предложена компанией  «Дженерал Электрик» на основе обобщения опыта более 3000 предприятий Европы и Северной Америки, представляет собой эмпирическую модель для возможности сравнения с ней данных конкретного предприятия.

Отечественные предприятия могут  использовать только общие подходы,

предложенные в модели PIMS.  Для формирования подобной модели необходимо обобщение опыта большого количества российских предприятий разных отраслей. При анализе все показатели деятельности предприятия отражаются в большом количестве основных переменных, которые оказывают влияние на уровень прибыли и могут быть разделены на 3 группы:

• конкурентная позиция бизнеса (конкурентная ситуация);

• характеристика рынка и его  привлекательность (рыночная ситуация);

• возможности предприятия (производственная структура предприятия);

Модель PIMS позволяет руководству  предприятий учитывать в своей деятельности опыт других предприятий.

Следует отметить,  что данный метод  был разработан для насыщенных, 

высокоразвитых, устойчивых рынков и  для российских предприятий в настоящее время может носить в основном познавательный характер.

Модель Мак-Кинси «7С» является способом осмысления основных внутренних факторов предприятия,  оказывающих влияние на его настоящее положение и будущее развитие.  Название происходит от 7  факторов  (семи слов,  начинающихся с буквы «с»), к которым относятся: стратегия (strategy); сумма навыков (skills); совместные ценности (shared values); структура управления (structure); системы (system); сотрудники предприятия (staff); стиль (style).

Стратегия подсказывает предприятию,  как оно должно приспосабливаться  к

окружающей среде и использовать свой внутренний потенциал. Анализ суммы навыков помогает решить,  как следует воплощать стратегию в жизнь с учетом совместных общепризнанных ценностей.

Модель «7С», во-первых, показывает важность учета при определении стратегии качества работы и квалификации сотрудников, т.е. навыков и совместных ценностей,  выражающих человеческие отношения и личные потребности работников, имея в виду организационную культуру предприятия; во-вторых, модель устанавливает зависимость навыков и совместных ценностей от таких факторов, как:

− структура 

− система  (потоки работ на предприятии, порядок и процесс их выполнения, учет и контроль);

− сотрудники  (определение необходимого предприятию штата работников — 

количество,  профессии,  квалификационный,  культурный уровень,  профессиональная пригодность и пр.);

− стиль  (личный стиль руководства  и характер поведения всех работников предприятия).

Важность модели «7С»  заключается  в том,  что в процессе стратегического

планирования уделяется больше внимания установлению связей и согласия между всеми работниками с учетом их интересов. Вместе с тем, она не дает четкого руководства по разработке стратегии и развитию бизнеса, но позволяет выработать целостный взгляд на эффективность деятельности предприятия.

Модель  «Пять сил  конкуренции»,  по М. Портеру, является одной из наиболее распространенных моделей анализа конкурентных позиций предприятия. Для определения доли рынка данного предприятия и уровня получаемой прибыли М. Портер выделяет пять сил конкуренции:

• новые конкуренты, проникающие в отрасль и выпускающие подобные товары;
• существующие конкуренты в отрасли;
• угроза со стороны товаров-заменителей (субститутов);
• сила воздействия покупателей;
• воздействие поставщиков.

М. Портер выделил три основные стратегии, которые носят универсальный характер и могут быть применены к любой из вышеназванных конкурентных сил. К таким универсальным стратегиям он отнес: стратегию лидерства в снижении издержек; стратегию дифференциации; стратегию фокусирования (концентрации).

Стратегия лидерства в снижении издержек применяется с наибольшим эффектом при реализации товара,  пользующегося массовым спросом,  и ориентирует предприятие на производство большого количества товаров и обширный рынок.  Именно минимизация издержек дает возможность предприятию реализовывать товар по низким ценам.  В результате роста объемов продаж повышаются рентабельность и прибыль предприятия.

Стратегия дифференциации продукта используется в том случае,  когда предприятие выходит на ёмкий рынок с уникальным товаром  (свойства товара чаще всего закреплены торговой маркой).  Данная стратегия может быть приемлема на стадии выпуска на рынок новых товаров или товаров,  произведенных по индивидуальным заказам.

Стратегия фокусирования предполагает сосредоточение на одном из сегментов рынка  (на определенной группе покупателей или товаров) или на ограниченном географическом секторе рынка

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ КОНКРЕТНОГО  ПРЕДПРИЯТИЯ

 

2.1 Общая характеристика предприятия

 

База  Автотранспорта и Механизации № 964 является практически единственным государственным предприятием по ремонту  автомобильной техники, различной  грузоподъемности.

ДГУП  БАМ № 964 - Дочернее Государственное  Унитарное предприятие Управления дорожного строительства № 4 Дорожно-строительного  управления Федеральной службы Специального строительства при Правительстве  Российской Федерации. Создано в  соответствии с указами Президента Российской Федерации от 27 августа 2000 года № 1117, постановлением Правительства  Российской Федерации от 15 ноября 2000 года № 005, приказом начальника Спец строя России.

Предприятие входит в состав Дорожно-строительного  управления Федеральной службы специального строительства при Правительстве  Российской Федерации и относится  к дорожно-строительным воинским формированиям.

Предприятие осуществляет свою деятельность на основе Устава, которым определены цели, задачи, основные положения организации  предприятия, ее деятельности, управления, формирования и распределения доходов, принципы оплаты труда и другие вопросы.

База  Автотранспорта и Механизации № 964 создана для наиболее полного  удовлетворения потребительского спроса за счет производства высококачественной продукции, работ и оказания услуг  с целью получения максимальной прибыли.

В соответствии с учредительными документами База Автотранспорта и Механизации № 964 создана для ведения следующих  видов деятельности:

- выполнение  капитального и иных видов  ремонта автомобилей и их агрегатов  семейства КрАЗ, МАЗ, КамАЗ, ЗИЛ,  ГАЗ, ВАЗ и др., на основе  использования высококачественного  оборудования, классных специалистов;

- разработка, производство и реализация запасных  частей для грузовых автомобилей  отечественного производства;

- разработка  и изготовление различных видов  изделий, товаров народного потребления  и технологий;

- организация  и проведение фирменного торгово-сервисного  обслуживания изготавливаемой продукции,  услуг;

- осуществление  снабженческо-сбытовых операций;

- осуществление  мероприятий по аренде, лизингу,  купле-продаже недвижимости, основных  средств;

- другие  виды деятельности, не запрещенные  федеральным законом.

Переход к рыночным отношениям требует новых  подходов к проблемам формирования материальных потоков. Так База Автотранспорта и Механизации № 964 для того, чтобы  расширить объем оказываемых  услуг, взяла в аренду у ГУ УДС  №4 автомобильную технику различных  марок и разной грузоподъемностью. Теперь предприятие оказывает услуги с использованием строительных машин, механизмов, автотранспорта и др. оборудования. Имеющиеся возможности производства у предприятия позволяют изготавливать  практически любые изделия из дерева и металла. Управление Базы Автотранспорта и Механизации № 964, как и на любом предприятия, состоит из нескольких уровней. На предприятии используется классическая иерархическая структура  управления, которая позволяет добиться специального разделения труда руководителей  различного уровня и делегирования  полномочий.

Высшим  органом управления является Спец.Строй Российской Федерации, который назначает директора предприятия. Директор в свою очередь назначает своих заместителей. Два раза в год вышестоящая организация проводит плановые проверки, после которых проводится собрание высшего звена, для того чтобы заслушать отчет о проведенной работе, о хозяйственной деятельности предприятия и его финансовом состоянии. На собраниях вырабатываются программные решения в части стратегического и тактического развития предприятия.

Правление предприятия кроме директора  состоит также из его заместителей по функциональным вопросам (т.е. руководителей  структурных подразделений):

Директор по производству - отвечает за выполнение плана по производству, руководит цехами основного и вспомогательного производства: цех сборки; цех комплектации.

Директор по маркетингу - осуществляет руководство в части работы по составлению, исполнению планов по закупке и продаже, составлению прогнозов, развития рынков; по анализу положения предприятия на рынке, существующих сбытовых сетей; по выявлению и анализу существующих и потенциальных конкурентов и потребителей; по формированию финансовых, производственных и сбытовых задач различным отделам для улучшения положения предприятия на рынке. Ему подчинены: отдел сбыта и отдел закупок.

Главный бухгалтер - руководит бухгалтерией предприятия и отвечает за своевременное предоставление финансовых отчетов вышестоящему руководству предприятия и в налоговую инспекцию, а также отвечает за качество и оперативность бухгалтерского учета.

Директор по экономике, социальным вопросам - руководит работой в части анализа финансово-экономического состояния предприятия, разработке учетной и налоговой политики, управление оборотными средствами, кредиторской и дебиторской задолженностью, вместе с директором по маркетингу утверждает целесообразность сделок по купле и продаже товаров, услуг, определяет основные направления социальной политики предприятия, руководит: планово-экономический отделом, отделом кадров, отделом организации труда.

Технический директор - совместно с инженером  по подготовке производства осуществляет руководство следующими отделами: отделом  главного механика, отделом главного энергетика, отделом технического контроля, транспортный цехом.

Таким образом, на Базе Автотранспорта и Механизации  № 964 реализована и работает классическая организационная структура, построенная  по принципу иерархии. И естественно, что в деловой практике предприятия  невозможно обойтись только линейными  связями, очень часто возникают  «горизонтальные» отношения между  различными службами предприятия, которые  позволяют более оперативно решать большинство производственных задач.

В настоящее время, после истечении года с момента государственной регистрации Базы Автотранспорта и Механизации № 964, можно сделать вывод о хорошей динамике движения к тем стратегическим целям, которые были записаны в учредительных документах. Если коротко обозначить перспективы развития предприятия, то необходимо отметить следующее: в тактическом плане задачей предприятия является эффективное использование всех имеющихся ресурсов для получения чистой прибыли, которая является источником воплощения стратегических планов руководства.

Главной частью стратегических планов предприятия  является:

- совершенствование  технологической базы производства  и увеличение качества и количества  выпускаемой продукции;

- расширение  сети розничной торговли выпускаемой  продукции.

 

 

 

 

 

 

2.2. Стратегическое планирование предприятия

 

План  маркетинга - необходимый этап в  стратегическом планировании предприятия, хотя он и носит рекомендательный характер. Этот план необходим для  принятия обоснованных управленческих решений на уровне высшего звена  управления компанией.

План  маркетинга определяется спецификой деятельности предприятия. Компании, действующие  в разных секторах промышленности и  у которых разные целевые аудитории, будут разрабатывать различные  планы маркетинговой деятельности (не только в цифрах, но и в самой  структуру плана).

Каждое  предприятие разрабатывает свой план маркетинга. Не существует какой-то точно определенной схемы. Какие-то разделы могут отсутствовать, а  что-то новое добавляться.

План  маркетинга Базы Автотранспорта и Механизации  № 964 выглядит следующим образом:

Разработка  стратегии маркетинга. Основная цель:

- увеличение  объема рекламной продукции, расширение  регионального рынка сбыта, организация  региональных представительств  со складской программой;

- проведение  принципиально новой рекламной  компании с акцентированием внимания  на реализацию продукции со  склада, а не под заказ;

- укомплектование  службы маркетинга специалистами.

Разработка  ценовой политики:

- сравнительный  анализ цены на товар и услуги  аналогичную Базы Автотранспорта и Механизации № 964;

- определение  оптовой цены, которая должна  быть ниже розничной цены на 20%-25% при условии ограничения  минимальной партии конкретно  для каждого изделия.