Стратегическое управление

не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой

любое сочетание рассмотренных  альтернатив - ограниченного  роста,

роста и сокращения.   Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в

нескольких отраслях. 

      Базовые  стратегии служат вариантами  общей стратегии организа

ции, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Выполнение  стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

      Для успешной  реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии  и планы были  хорошо  доведены  до работников  с тем,  чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по  реализации  стратегии.  Во-вторых, руководство должно не  только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

      В процессе  реализации  стратегий каждый  уровень руководства решает свои  определенные задачи и  осуществляет  закрепленные  за ним функции.

Оценка  и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами,  нормативами  или другими эталонами;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 
• корректировка,  если  она необходима и возможна. 

      При контроле  выполнения стратегий эти задачи  приобретают вполне определенную  специфику, обусловленную тем,  что стратегический контроль  направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии  приводит к достижению целей  фирмы. Это принципиально отличает  стратегический контроль от управленческого  или оперативного контроля, так  как его не интересует  правильность  выполнения стратегического плана,  правильность осуществления стратегии  или правильность выполнения  отдельных работ, функций и  операций, т.к. он сфокусирован  на том, возможно ли в дальнейшем  реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться  как стратегий, так и целей фирмы.

 

1.2. Функции стратегического  управления

 

      Стратегическое управление  предполагает реализацию следующих  функций:

а)  определение  целей  фирмы  с  учетом  рыночной  ситуации;

б)  определение  средств  достижение  этих  целей;

в)  сегментация,  то  есть  разделение  общей  цели  на  подцели;

г)  разработка  соответствующих  перспективных  планов  и  программ.

      Все виды менеджмента  взаимосвязаны. Любой менеджер  выполняет административные функции,  руководит персоналом, участвует  в выборе целей своей деятельности  и средств ее достижения. Директор  малого предприятия  и  тем   более  индивидуальный  предприниматель   сам выполняет все или большинство  функций. Лишь с увеличением  размеров фирмы  появляется  возможность  закрепить  их  за  разными  сотрудниками или  отделами управления. Однако во  всех случаях целесообразно различать  и анализировать виды менеджмента,  поскольку для них характерны   особые   средства   и   методы   управления,   навыки  и  приемы.

      Стратегический менеджмент - основа управления предприятием. Установление  целей  развития  и  средств  их  достижения  определяет задачи  всех  видов   менеджмента.

 

1.3. Основные принципы стратегического управления

 Можно выделить основные  принципы:

1. Открытость

• Рассмотрение мира как общего для всех места снабжения, производства и торговли (так называемая глобализация поведения предприятий).

• Признание того, что самыми эффективными являются непосредственные, неформализованные контакты (т'ак называемое «предприятие без дверей»).
• Подчеркивание того, что взаимное доверие даст лучший результат, чем самые эффективные организационные системы.

2)  Комплексный подход

• Решение проблем, а не только выполнение функций.
• Отношение к организации как к части окружающей среды, которая представляет для организации совокупность шансов и угроз и определяет ее достижения.
• Признание того, что для развития организации столь же важно достижение экономических успехов, сколь и развитие людей.

3)  Ориентация на будущее

• Управление, которое опирается на мысленную картину будущего данной организации, даже удаленною по времени.
• Решение сегодняшних проблем с точки зрения будущего.
• Признание того, что прогресс как выражение развития организации гораздо более важен, чем просто выживание.

4)  Творческий, созидательный подход

• Полное эффективное использование человеческих знаний гораздо важнее, чем использование материальных ресурсов.
• Соблюдение принципа «Жаждущий новых вещей» всеми и везде.
• Поиск и поддержка лидеров.
• Развитие у людей чувства необходимости достижений и самоутверждения в работе.

5)  Ориентация на результаты

• Зарабатывать богатство трудом, а не получать его путем расширения формальных полномочий и компетенции.
• Принятие в качестве основного критерия оценки достигаемых результатов, а не выполняемых функций, имеющихся дипломов или характерных черт личности.
• Упор на действие: «Сделай это», «Попробуй это».

6) Совместная деятельность

• «Мы ищем партнеров» вместо закона джунглей и действий в одиночку.
• Поиск консенсуса (согласия), ведение переговоров. Ориентирование организационных форм, процедур и методов на совместную деятельность, а не на обеспечение доминирования или на защиту занимаемых позиций.

 

1.4. Методы стратегического  управления

 

Различают следующие методы стратегического  управления:

• расчетно-аналитические,  к числу которых можно отнести балансовый, нормативный, инженерно-экономический и др.;
• графо-аналитические,  например,  экстрополяционные  (трендовые), сетевые, регрессионно-аналитические, методы корреляции трендов и др.;
• экономико-аналитические, в том числе методы линейного, нелинейного и динамического программирования, модели теории игр и теории массового обслуживания и др.;
• эвристические, к которым относятся методы экспертной оценки (индивидуальной,  коллективной,  систематической коллективной,  коллективной совместной, массовой и др.), метод сценариев и т.д. 

Широко применяется метод разрыва.  Главной задачей этого метода является

определение несоответствия, или разрыва, между целями предприятия и его  возможностями.  Если такой разрыв существует,  то целесообразно установить,  как его заполнить.

Метод разрыва может использоваться:

− для выяснения реальных показателей  предприятия,  с точки зрения ситуационного  анализа текущего и предполагаемого  будущего состояния среды;

− для определения конкретных показателей  стратегического плана,  соответствующих основным целям предприятия;

− для установления отклонений показателей реального положения предприятия от показателей стратегического плана;

− для разработки специальных программ в целях заполнения разрыва  (рост

производительности труда, улучшение  организации производства и т.п.).

Данный метод широко применяется  в зарубежной практике под названием

«Анализ G.A.P.», предусматривает организационное наступление на разрыв между желаемой и прогнозируемой деятельностью и вполне может применяться на отечественных предприятиях.

 

 

1.5. Модели стратегического  управления.

Модель жизненного цикла товара  (ЖЦТ)  лежит в основе анализа динамики

рынка и служит ориентиром для выбора соответствующей стратегии.

На каждом этапе ЖЦТ существуют свои проблемы в освоении рынка, поэтому соответствующими стратегиями можно учитывать специфику отдельных фаз ЖЦТ.  Следует отметить,  что могут быть различные конфигурации жизненных циклов в зависимости от типов товаров.

Концепция ЖЦТ заставляет руководителей  анализировать деятельность предприятия с точки зрения настоящего и с позиций его развития в будущем, т.е. ставить их перед необходимостью постоянной работы по планированию и освоению новой продукции.

В рыночной экономике широко используются портфельные модели анализа

стратегии.

Классической портфельной  моделью является матрица БКГ  (Бостонской

консультационной группы). Модель БКГ — наиболее простой метод портфельного анализа. В модели используются две переменные: относительная доля рынка  (отношение между собственной абсолютной долей рынка и общей величиной рынка)  и темп роста. На основе этих

критериев строится матрица выбора стратегии, на которую наносятся различные бизнес-линии предприятия. Каждый из четырех квадрантов матрицы предполагает различную ситуацию, требующую отдельного подхода,  с точки зрения финансирования.  Матрица позволяет выделить виды товаров в зависимости от их значимости для предприятия, которым были даны емкие маркетинговые названия, являющиеся в настоящее время общепринятыми: «дойные коровы», «звезды», «собаки», «знаки вопроса».

Анализ,  проводимый на основе матрицы  БКГ, помогает оценить сбалансированность портфеля товаров, для чего товары помещают в матрицу «рост — доля рынка». Анализ следует проводить в динамическом режиме, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени.

К преимуществам модели БКГ можно  отнести ее использование как  в рамках

предприятия в целом, так по его  отдельным подразделениям. Бесспорным преимуществом данной модели является наглядность и простота использования. Однако возможности ее применения весьма ограничены, т.к. использование гипотезы о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную модель приемлемой лишь при наличии эффектов опыта. Трудности могут быть связаны с проблемами измерения и оценки рыночной доли и темпов роста рынка.

Так, по существу, модели Артура Д. Литла и Мак-Кинси представляют собой усовершенствованный вариант матрицы БКГ, являясь в то же время многофакторными матрицами.

В стратегической модели Артура Д. Литла (АДЛ) выбор стратегии для каждой СЗХ может осуществляться в зависимости от фазы жизненного цикла сектора (не товара) и конкурентной позиции предприятия на рынке.

Концепция жизненного цикла сектора  хорошо известна и представляет собой модель изменения во времени ряда рыночных переменных  (сбыт, покрытие затрат, прибыль, уровень конкуренции и т.д.).

Жизненный цикл  (ЖЦ) в модели АДЛ  включает четыре фазы: внедрение, рост, насыщение и спад.

В стратегической модели Мак-Кинси, в отличие от модели АДЛ, в матрице выбора стратегии,  наряду с показателем конкурентоспособности,  вместо фазы ЖЦ используется оценка привлекательности рынка. Интегральная оценка привлекательности рынка сводится к описанию благоприятных возможностей и угроз,  с которыми может столкнуться предприятие, действуя в той или иной СЗХ. Анализ матрицы Мак-Кинси позволяет дать предприятию ряд рекомендаций:

• развиваться в наиболее интересной для предприятия зоне,  где оно имеет реальный потенциал  (высокая привлекательность рынка)  и продукция предприятия достаточно конкурентоспособна. Если последнее условие не реализовано, то необходимо либо осуществить значительное инвестирование для достижения лучшей позиции, либо отказаться от конкурентной борьбы;
• сохраняться в средней зоне либо из-за ее привлекательности, либо из-за ее преимуществ в конкурентной борьбе;
• уходить из неблагоприятной зоны.

Модель Мак-Кинси — наиболее часто применяемый в зарубежной практике

метод портфельного анализа, он достаточно гибок и позволяет учесть специфику конкретного предприятия при выборе критериев оценки СЗХ.