Стратегическое управление развитием фирмы

Если ставится цель увеличить долю на рынке при любом уровне факторов инновационного развития предприятия, то должна реализовываться стратегия технологической связанности, что позволит концентрировать усилие на родственных продуктах.

Стабилизация положения на рынке во многом предполагает сле­дование жизненному циклу продукции, своевременный вывод про­дуктов на рынок, поддержание на низком уровне себестоимости продукции. Поэтому инновационные задачи в основном связаны с достижением высокого технического уровня продукции и техноло­гий, обеспечением соответствия жизненного цикла продукта цик­лам НИОКР.

Такая постановка общей социально-экономической цели пред­приятия, как при высоком, так и при низком уровне факторов ин­новационного развития, заставляет его применять стратегию следо­вания за рынком, что позволяет удержать завоеванные позиции. При высоком уровне предприятие также отдает предпочтение стра­тегии следования жизненному циклу, опережающей наукоемкости, выжидания лидера. При низком — стратегии сохранения техноло­гических позиций, лицензионной, технологической связанности, вертикального заимствования.

3 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ФИРМЫ НА ПРИМЕРЕ ОАО СПФ «Пигмент»

Стратегическое управление включает основные принципы (идеология, философия) деятельности, определение ассортиментной политики, стратегии конкурентной борьбы, технической (производственной) политики, кадровой и финансовой политики, стратегии и тактики развития (определение особо важных первоочередных мер).

Основной принцип управления стратегией развития во внешней среде — максимальное использование (агрессивная маркетинговая политика) сильных сторон предприятия, обеспечивающих ему пре­имущества перед конкурентами.

Основной принцип управления стратегией развития внутренней среды — максимальное использование внутренних резервов пред­приятия и последовательное устранение слабых сторон, являющих­ся наиболее «узкими местами» на пути достижения целей.

Важнейший фактор конкурентоспособности — это эффектив­ность использования имеющихся ресурсов.

Можно выделить три группы основных средств повышения эф­фективности любой организационной системы.

1. Выявление и полное использование имеющихся резервов за счет формирования заинтересованности людей в полной отдаче и повышении эффективности (системы управления). Главным средством здесь являются создание и практическое использование эф­фективного (по конечным результатам) комплексного механизма управления. Он в первую очередь должен включать мотивацию, ак­тивизацию и стимулирование труда, противозатратные механизмы, ценообразование, технологию управления по конечным результа­там, человеко-машинные технологии принятия рациональных ре­шений, повышение профессионального уровня руководителей в об­ласти инновационного менеджмента. Эта группа средств может дать быстрый (за несколько месяцев) прирост с минимальными затрата­ми эффективности с выходом на предел, определяемый существу­ющими производственно-технологическими возможностями пред­приятия.

2. Структурные инновационные изменения за счет снижения
доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции (из числа существующих). Основными средствами реализации подобных структурных изменений являются: техническое перевооружение и реконструкция, при которой определяется рациональная ассортиментная политика, сформированная с учетом маркетинговой информации. Эта группа средств может быть в 2—3 раза более эффективной и более инерционной, чем первая. Она может дать основной прирост эффективности за несколько кварталов с выходом на предел возможностей существующих технологий.

3. Создание и рациональное использование новых видов продукции, услуг и новых технологий за счет активизации инновационных процессов. Основным средством здесь является проведение НИОКР и (или) подготовка и проведение программ по внедрению разрабатываемых новшеств (инновационные программы) по новой продукции, новым технологиям и новым методам управления.

Главное отличие этой группы средств состоит в постоянно рас­тущих со временем возможностях многократного повышения эф­фективности.

Рассмотрим это на примере ОАО СПФ «Пигмент».

Миссия ОАО СПФ «Пигмент»

Руководителями СПФ «Пигмент» было предложено два вариан­та миссии предприятия (окончательное решение остается за Сове­том директоров ОАО СПФ «Пигмент»):

«Мы создаем красивую защиту от негативных внешних усло­вий».

«Мы делаем вашу жизнь красочной».

Цели реструктуризации

Критерии  достижения   целей.

Работы проводились в два этапа:

1)                формулирование целей и критериев их достижения активом
(руководители верхнего и среднего звеньев управления) ОАО СПФ
«Пигмент» (21 человек);

2)                корректирование заданных целевых установок после численной оценки критериев их достижения.

Рассмотрим критерии достижения целей, выработанные на пер­вом этапе.

1.              Рыночные цели:

Общая формулировка: «Занять ведущее положение на рынке в России».

Критерии степени достижения цели:

1.1.              Доля рынка, %:

1.1.1)   в Российской Федерации по регионам;

1.1.2)   в странах СНГ;

1.1.3)   в мире.

1.2.          Оборот, млн. руб./мес.

1.3.          Доля денежных средств в обороте, %.

2.              Производственные цели

Общая формулировка: «Обеспечение запросов рынка с помощью внедрения новых технологий (для снижения себестоимости, совершен­ствования условий труда, защиты оборотных средств)».

Критерии  степени  достижения   цели:

2.1.          Объемы выпуска продукции по видам, т/мес.

2.2.          Объем загрязнений:

2.2.1)   выбросов, т;

2.2.2)   сбросов, млн. м3.

2.3.          Доля заказов, выполненных в срок.

2.4.          Доля брака, %.

2.5.          Доля переменных затрат в структуре себестоимости, %.

2.6.          Доля переменных затрат на одно изделие, тыс. руб.:

2.6.1)   сырье;

2.6.2)   энергия;

2.6.3)   транспорт.

3.              Социальные цели

Общая формулировка: «Создание современных достойных условий труда с достижением высокого благосостояния работников».

Критерии степени достижения цели:

3.1. Заработная плата по отношению к оценочной стоимости потребительской корзины, раз.

3.2.          Заработная плата по отношению к средней заработной пла­те у иностранных конкурентов.

3.3.          Количество работающих.

3.4.          Условия труда (заболеваемость, среднее количество боль­ничных дней в году — количество предъявленных больничных лис­тов).

4.              Финансово-экономические цели

Общая формулировка: «Обеспечение устойчивого экономического состояния фирмы за счет резкого снижения постоянных издержек и выхода на денежный рынок».

Критерии  степени достижения   цели:

4.1.              Прибыль, млн. руб.:

4.1.1)      чистая прибыль;

4.1.2)      маржинальная прибыль (выручка минус прямые из­держки).

4.2.              Рентабельность, %:

4.2.1)              общая (чистая прибыль на общие издержки);

4.2.2)              маржинальная (маржинальная прибыль на переменные издержки).

4.3.              Оборотные средства, млн. руб:

4.3.1)      всего;

4.3.2)      собственные.

4.4. Амортизационный фонд, млн. руб.

4.5. Отношение оборотных средств к затратам, %.

4.6. Текущая ликвидность, раз.

4.7. Фондоотдача, раз.

4.8. Объем привлеченных кредитных ресурсов, млн. руб.

5.              Текущие цели и задачи

Общая формулировка: «Своевременное и качественное решение проблем, контролируемых первым руководителем».

Критерии  степени достижения   цели (табл. 2).

5.1. Сроки выполнения особо приоритетных проектов и про­грамм.

Таким образом, главная цель, которая стоит перед ОАО СПФ «Пигмент» до 2012 г., — стать лучшей компанией РФ и СНГ в своей отрасли. Это значит, что ей необходимо достичь показателей произ­водственно-сбытового и финансово-экономического потенциала, близких к потенциалу ведущих аналогичных компаний страны и СНГ. Нужно значительно повысить качество управления производ­ством и сбытом, финансами и инвестициями, социально-кадровым и технологическим развитием.

Таблица 2

поставленные цели фирмы

В данный момент отставание по продажам — в 1,7 раза; отсут­ствие прибыли, т.е. вместо минимальной прибыли — убытки, по ка­питализации — отставание в 1,5 раза.

Необходимые условия сопровождения реин­жиниринга  бизнес-процессов  (РБП):

1.                 . Постоянное кураторство проектных групп со стороны высше­го руководства. Оно осуществляется для того, чтобы группы ощущали важность своей миссии и необходимость результатов своей ра­боты для организации.

2.                 Проекты РБП должны быть увязаны с другими проектами организации.

3.                 Реинжиниринг БП используется только там, где имеются
большие возможности для совершенствования и получения конку­
рентных преимуществ с помощью качественного прыжка или где
конкуренты ведут себя сверхагрессивно.

4.                 Персонал необходимо проинформировать о работе по реинжинирингу.

5.                 Сотрудники должны понимать, что управление изменениями
является постоянным требованием.

6.              Работа должна быть осмысленной.
Субъекты реинжиниринга бизнес-процессов

Хозяин процесса отвечает за ход и результат всего процесса в це­лом, т.е. за работу различных функциональных подразделений (по­скольку процессы пронизывают всю организацию насквозь). Он оценивает и повышает эффективность работы на макроуровне, уточняет представление о потребностях конечного потребителя и их обоснованности, в том числе о возможности удовлетворения этих потребностей иным способом, т.е. при привлечении других групп сотрудников или процессов. Хозяин постоянно контролирует, что­бы люди, занятые в процессе, делали именно то, что нужно. Он отвечает за выполнение работы «на стыках между отдельными под­разделениями», где чаще всего возникают проблемы, и определяет правильные показатели оценки работы. Наконец, он несет ответ­ственность за работу всего процесса, ликвидацию деструктивных конфликтов. Статус хозяина закрепляется во внутреннем хозяй­ственном законодательстве компании (чтобы не возобладала функ­циональная иерархия). Выбор хозяина базируется на таких крите­риях, как: знание БП, умение влиять на людей, коммуникативные способности, активность в решении проблем.

Ответственность за процесс обязательно включается в должно­стную инструкцию и учитывается при разработке системы стимулирования. Хозяином процесса часто выступает член Совета директоров.

Руководитель группы по реализации проекта РБП выбирается ис­ходя из следующих критериев: высокая квалификация, опыт руко­водства подразделением, высокая активность, восприимчивость к инновациям.