Стратегическое управление персоналом

- активизацию  стартовых мероприятий по внедрению  стратегии.

      Цель  этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

      Стратегический  контроль представляет собой выполнение трех задач:

- контроль  состояния систем стратегического  управления персоналом;

- контроль  соответствия стратегии состоянию  внешней среды;

- контроль  соответствия стратегии внутренней  среде хозяйствования.

      Содержание  деятельности по управлению персоналом существенно детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специфического кадрового  обеспечения.

1. Стадия  формирования. Необходимо заметить, что как таковой кадровой службы  в 99,9 % вновь формирующихся организаций  нет. Слишком велик дефицит  средств и еще не определены  те задачи, которые необходимо  решать в области работы с  персоналом, чтобы создавать такого  рода подразделение.  Однако отсутствие сознания необходимости кадровых мероприятий не отменяет их реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, представить расчет количественного и качественного состава предприятия Также необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, огбучение, оплату труда. Для формирования кадрового состава необходимо сформулировать требования к работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

      Менее всего на стадии формирования обращается внимание на создание самой системы  работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, системы  работы с кадровой документацией.

2. Стадия  интенсивного роста. Организация  растет. Появляются все новые  и новые клиенты. Для удовлетворения  растущего спроса организация  должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установление новых и оптимизация старых связей. Для поддержания хорошего спроса важны вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью и внешней средой в целом.

      Для большинства организаций, находящихся  в стадии интенсивного роста, наиболее важен вопрос о привлечении нового персонала. Около 70% времени специалисты кадровых служб посвящают именно тому: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в организационную культуру, сделать процесс вовлечения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и формирования управленческих команд.  С приходом новых сотрудников, которые ранее работали в других организациях, менеджер по персоналу должен решить проблему удержания продуктивности и целостности корпоративной культуры, ее ценностей, заимствовать все наиболее интересное и включить в культуру.

3. Стадия  стабилизации. Основная работа управленческого  персонала на этой стадии –  не только удержание достигнутого  уровня рентабельности и снижение затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях экономики. Все это особым образом определяет и деятельность кадровой службы.

      Для оценки эффективности деятельности каждого работника, выявления резервов роста производительности и качества организация должна проводить регулярные оценочные процедуры – аттестацию персонала. Рабочих мест. На основании  полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

      Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать  систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации  обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как  обоснованные и реальные инструменты  планирования своей жизни. В стадиях  формирования и интенсивного роста  такие кадровые планы кажутся малообоснованными и далекими.

      Управление  организацией и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса.

4. Стадия  спада. Если предприятие не  смогло подготовить плацдарм  для нового взлета, и наступила  ситуация кризиса, то управленческий  персонал предприятия должен  провести серьезный анализ и  принять решение о возможных  вариантах дальнейшего развития. Таких вариантов несколько:

       - продажа предприятия – полная  ликвидация, продажа активов, увольнение  персонала и полное прекращение  деятельности;

       - введение внешнего управления  – приглашение нового менеджера  (его могут предложить кредиторы,  сотрудники предприятия, арбитражный  суд);

       - поиск инвестиций под конкретный  проект, вложение средств – перестройка  производства без смены руководителя.

      В двух последних случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

      Для преодоления возникшего кризиса  особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать: диагностику  кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации  и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

      Разработку  и реализацию кадровой стратегии можно рассмотреть на примере ОАО «Банка Москвы».

  Основная  задача ОАО «Банка Москвы» в области  управления персоналом – обеспечение  Банка высококвалифицированными кадрами, способными выполнять поставленные цели и задачи. Реализация стратегии  включает в себя решение таких  вопросов, как определение ключевых показателей эффективности для  всех подразделений банка, создание систем подбора, обучения, аттестации и расстановки кадров в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед Банком, а также создание системы оценки и мотивации персонала. Большое значение придается формированию единых корпоративных ценностей  для всех сотрудников.

  При комплектации штата сотрудников  банк исходит из необходимости обеспечить себя высококвалифицированным персоналом, способным и готовым к высокой  индивидуальной трудовой и творческой отдаче в интересах развития банка. Банк поощряет работников, добивающихся высоких результатов, предоставляет  им возможность для профессионального  и должностного роста. Банк обеспечивает каждому постоянно работающему  гарантию занятости при условии  эффективного и честного труда, право  на безопасное и здоровое рабочее  место, право на справедливое отношение  в вопросах кадровой стратегии, социальные льготы.

  Кадровая  стратегия ОАО «Банка Москвы»  основывается на следующих базовых  принципах, разделяемых всеми субъектами ОАО «Банка Москвы», как организационной  системы:

   - банк рассматривает персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;

   - управление персоналом ОАО «Банка Москвы» основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических способов и составляет одну из важнейших функций управления ОАО «Банка Москвы» на всех иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство делегирует службам управления персоналом определенные полномочия в области ОАО «Банка Москвы» работы с персоналом, оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной компетенции;

   - персонал ОАО «Банка Москвы» рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как долгосрочные инвестиции в развитие ОАО «Банка Москвы»;

   - персонал ОАО «Банка Москвы» является носителем ее корпоративной культуры и ценностей и во многом способствует созданию положительного обобщенного образа ОАО «Банка Москвы» (Corporate image), способствующего созданию потенциала, идентификации и поддержки, атмосферы доверия, приемлемости и благорасположенности общества к деятельности ОАО «Банка Москвы» на региональном, государственном и международном уровнях;

   - банк, как работодатель, и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы их достижения, определяемые стратегией и стратегией ОАО «Банка Москвы». Банк обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии с вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач ОАО «Банка Москвы»;

   - банк ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать имеющийся система профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями ОАО «Банка Москвы» и уровнем должностной компетенции сотрудника;

   - управление персоналом ОАО «Банка Москвы» реально интегрировано в общекорпоративную стратегию. Руководство служб управления персоналом в полной мере участвует в процессе подготовки корпоративной стратегии, а не только в ее реализации.

  Генеральной целью реализации кадровой стратегии  ОАО «Банка Москвы» является обеспечение  качества ее персонала на уровне, позволяющем  наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи ОАО «Банка Москвы» на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала  понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным  потребностям ОАО «Банка Москвы».

  Реализация  кадровой стратегии ОАО «Банка Москвы»  определяет наличие двух этапов, для  каждого из которых характерна постановка и реализация своей группы целей.

  На  первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение  экономической эффективности управления персоналом ОАО «Банка Москвы». Для  решения этой цели наиболее характерна постановка следующих задач:

   - обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой конкретным сотрудником работы и затратами ОАО «Банка Москвы», связанными с выполнением данной работы. Это включает организацию и совершенствование форм и способов справедливого и точного учета количества и оценки качества труда каждого сотрудника, а также затрат ОАО «Банка Москвы» на содержание персонала и обеспечение его деятельности и, кроме того, выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности ОАО «Банка Москвы»;

   - формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих систему эффективности управления персоналом, таких, как стабильность и гибкость персонала.

  На  втором этапе основная цель кадровой стратегии - обеспечение социальной эффективности управления персоналом ОАО «Банка Москвы». Основными задачами этого этапа являются:

   - выявление, учет и использование в управлении персоналом дифференцированных индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников;

   - формирование коллективных интересов на основе их индивидуальных потребностей.