Стратегическое планирование

Зоны для тренировок способствуют экспериментированию. С помощью инструктажа они подталкивают стремление к риску и обучению в рамках организации, выявление связей и противоречий в стратегии, тренировку системного мышления в реальной среде. Известны примеры, когда формируются интернациональные группы из руководителей среднего звена различных профилей со всего мира и они руководят крупной компанией в течение нескольких дней. Концентрируя внимание на производственных функциях, отличающихся от тех, что они имеют в своей стране, участники такой группы видят картину через «линзы широкого обзора», имеют больше возможностей сосредоточиться на перспективных ситуациях. Некоторые учатся на успехах, другие — на ошибках. Команды должны постоянно стремиться к балансу на рынке, в операциях и финансах, позволяя участникам преодолевать субкультурные барьеры, существующие в реальных организациях. Участники также должны сбалансировать глобальные операции и пытаться создавать низкозатратные мировые комбинации. Ведя эксперимент и «играя» с безопасной средой моделирования, многие участники команд значительно улучшают свои способности в оценке ситуации, прогнозировании и системном мышлении.

К значительной части знаний, накопленных в организации, нет широкого доступа. Управление знаниями — это процесс определения того, какие знания необходимы внутри организации, какие существуют проблемы и какие требуются навыки для разрешения проблемы или завершения проекта. Карта эффективных знаний определяет коллективное мнение о том, какие нужны знания и опыт для успешного выполнения каждого этапа в процессе выработки решения. Ключевым моментом в этом процессе является структура, применяемая компанией для организации знаний таким образом, чтобы при необходимости их можно было идентифицировать и выделить.

История обучения может быть описана в виде сценариев, которые нацелены на обучающие проекты и группы. Информация тщательно собирается из соответствующих опросов людей с разными перспективами проектов обучения, а также из документации. Затем информация тщательно сортируется по темам и событиям, ориентируя участников на исследовательские поиски, на прагматическое консультирование. Обычно этот процесс помогает компании лучше понять системы и вопросы, с которыми ей приходится сталкиваться. Развернутые отчеты и накапливаемый опыт могут укрепить стремление компании стать обучающейся организацией.

Практикой обучающихся организаций уже выработаны определенные принципы, суть которых сводится к следующему:

1.           Обучаться быстрее, чем конкуренты.

2.           Обучаться внутри организации (друг у друга и рабочих групп).

3.           Обучаться за пределами организации (у поставщиков и потребителей).

4.           Обучаться по вертикали (от вершины до основания организации).

5.           Задавать правильные вопросы и применять обучение в действии.

6.           Прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них.

7.           Применять на практике то, чему научились, и учиться на практике.

8.           Обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда.

9.           Обучаться в областях, где раньше не обучались.

Современным организациям требуются гораздо более высокий уровень творческого планирования, действенные и полезные знания о новой продукции и новых процессах, повышение степени согласования совместных действий с долгосрочными обязательствами и понимание необходимости решения сложных проблем. Для этого необходимы, в свою очередь, подготовленные работники, которые открыто высказывают свое мнение, ценят знания и наилучшие решения, стремятся объединить свои усилия для общей творческой работы.

Менеджмент знаний (knowledge management) 1 стал бурно развиваться в 90-х годах прошлого века. Это было связано со сменой приоритетов в бизнесе и жизни общества, а также продолжающейся научно-технической революцией, в основе которой лежит использование новейших информационных технологий во всех областях человеческой деятельности. 
     Наиболее прибыльным и привлекательным направлением для вложения инвестиций стали разработки высоких технологий и сервиса, которые определяют быструю окупаемость вложенных средств, снижают зависимость от обеспечения сырьем, дают возможность захватить новые ниши использования товаров или услуг. 
     В условиях постиндустриального общества, принадлежность к которому декларируют страны Запада, стратегически важно занять нишу на рынке высоких технологий, избавиться от создания материалоемкой и рискованной с экологической точки зрения продукции. Те страны, которые не смогут этого сделать, навсегда останутся аутсайдерами в будущей мировой экономике. 
     Все это привело к четкому осознанию того, что ценностями организации являются не только ее активы, выпускаемая продукция и имущество, но и ее опыт, квалификация сотрудников и их лояльность, ноу-хау, культура, т. е. все то, что входит в понятие "интеллектуальный капитал". 
     На современном этапе развития рынка и общества интеллектуальный капитал - основная ценность организации и решающий фактор в конкурентной борьбе. Оценка, накопление и развитие интеллектуального капитала и, главное, управление им для достижения целей организации стали настоятельной задачей для ведущих мировых компаний. 
     Менеджмент знаний (МЗ) - управление интеллектуальным капиталом. Его задачи:

-  достижение поставленных целей организации за счет роста интеллектуального капитала и эффективного его использования;

-  повышение эффективности принимаемых решений;

- создание предпосылок для появления инноваций;

-  использование бенчмаркинга во всех сферах деятельности;

- обучение и мотивация сотрудников;

-  повышение эффективности процессов проектирования, изготовления, закупок и маркетинга. 
     Система менеджмента знаний (СМЗ) - совокупность взаимодействующих и взаимозависимых элементов, относящихся к управлению знаниями (процессов, баз данных, программного обеспечения, организационных структур и пр.), обеспечивающая достижение поставленных целей. 
     Какую же немедленную отдачу для решения сегодняшних проблем и повышения прибыльности организации хотят получить от СМЗ менеджеры-прагматики? 
     Во-первых, для них важно, чтобы выгоды от затрат, вкладываемых в создание и развитие СМЗ, были количественно определены и спрогнозированы, т. е. они требуют создать количественные характеристики эффективности СМЗ. 
     Во-вторых, они хотят получить инструмент, позволяющий уменьшить риски при принятии решений
     Система может выдавать пользователю решения, информацию или подсказку, но не все они являются знаниями. 
     Можно принять следующие разграничения в понятиях информации, данных и знаний [1]: 
     Данные - сырые факты. 
     Информация - организованный набор данных. 
     Знания - поддающаяся интерпретации (meaningful information), имеющая ясную цель информация. 
     Знания - это смысл, доставленный разумом. Без смысла, знания - это информация или данные. Что является информацией, а что - знаниями, зависит от пользователя. 
     Конечно, идеал прагматика - это получение знаний, дающих однозначный ответ на вопрос, как решить проблему, а не набор данных и информации, которые он сам должен обрабатывать и превращать в знания. К сожалению, такой идеал недостижим, так как система может давать только вероятностные подсказки. 
     На самом деле МЗ в большей степени носит стратегический характер. Его развитие и внедрение определяет будущее организации, создание ее уникальной культуры и использование новых способов завоевания рынка и конкурентной борьбы. 
     СМЗ предполагает не только сбор и целенаправленное использование информации на благо предприятия, но и предоставление его работникам широких возможностей в самосовершенствовании, получении признания и самореализации, что, по Маслоу, является вершиной мотивации. 
     Структура менеджмента знаний 
     Первая декомпозиция - СМЗ порождает решения, подсказки, информацию к размышлениям, т. е. знания сотрудников, которые в конечном счете возвращаются в систему, дополняя и обогащая ее. 
     Рассматривая структуру МЗ, мы коснемся только вопросов, связанных со структурированием информации, данных и знаний, откладывая вопросы администрирования системы.      Внешней информацией и данными могут, к примеру, быть:

  информация из Интернета;

  печатные издания, библиотечная информация;

  отчеты о посещении выставок, конференций и семинаров;

  отчеты о переговорах с заказчиками;

  результаты внешних аудитов;

  внешние стандарты, правовые и нормативные акты, касающиеся деятельности организации и практика их применения;

  собеседование с нанимаемыми сотрудниками;

  результаты бенчмаркинга;

  патентная информация;

  оценки поставщиков;

  оценки заказчиков;

  маркетинговая информация;

  документация заказчиков. 
     Внутренней информацией и данными могут быть любые сведения, получаемые в результате внутренней деятельности предприятия и представляющие ценность для последующего использования. Например, результаты экспериментов, проводимых при разработке и запуске продукции в производство, статистика и анализ выявленных несоответствий, результаты внутреннего аудита, отчеты отдела маркетинга, рейтинги поставщиков, процедуры и методики, циркуляры, директивы и т. д. 
     Если организация входит в корпорацию, то обычно существует общая корпоративная информация, используемая внутри корпорации и закрытая для сторонних организаций. Обычно такая информация распространяется по закрытой корпоративной системе Интранет и может включать:

  корпоративные инструкции и директивы;

  отчеты и переписку с вышестоящими организациями;

  информацию о корпоративных программах, стратегии, результатах корпоративной деятельности;

  опыт организаций, рекомендованный для распространения;

  информацию о заказчиках и партнерах;

  информацию о публикациях;

  информацию о дискуссиях и семинарах и т. д. 
     Вторая декомпозиция представляет собой структурирование информации, данных и знаний по ключевым процессам организации).
   При этом под бизнес-процессом понимается процесс, непосредственно связанный с изготовлением продукта или оказанием услуги, обычно состоящий из ряда последовательных подпроцессов, где выход из одного из них является входом для последующего.
     Улучшающими процессами могут быть, например, самооценка предприятия, бенчмаркинг, анализ эффективности системы качества, планирование развития и др. 
     Третья декомпозиция - всю внутреннюю информацию, данные и знания можно разделить на документированную, т. е. полученную из официальных документов, и скрытую (tacit), которая находится в голове сотрудника организации или в его личных
     Четвертая декомпозиция - документированная информация, т. е. технологическая документация, документация контроллинга, правила (например, проектирования, документооборота, процедуры, инструкции), экспериментальные данные, рекламации и данные о сбоях


     Пятая декомпозиция. Например, в блок "Правила" для литейного производства могут быть включены специальные правила для отдельных этапов процесса литья с рекомендованными типовыми или проверенными экспериментально характеристиками

Приступая к внедрению СМЗ, необходимо четко определить, для чего это делается, какой результат должен быть достигнут. 
     Нельзя осуществлять МЗ только потому, что это просто хорошо. Создание СМЗ должно вытекать из общих целей организации и быть связано с целями второго уровня в различных сферах деятельности. Оно должно повышать способность организации генерировать и развивать оригинальные и полезные идеи и решения
     
Чтобы СМЗ могла предоставить пользователю знания, он должен правильно сформулировать запрос. Структура запроса должна поддаваться кодификации и декодификации, а процесс его постановки - четко описан. 

  Вот как может быть сформирован запрос. Для исключения ошибок при проектировании оснастки (цель) для литейного производства (сфера применения) показать каталог несоответствий и их причин (выбор из массива данных). 
     Каталог запросов, кодификация, декодификация, программное обеспечение запроса. Исходя из структуры запроса, для каждой его части создаются каталоги: целей, сфер применения и выбора из массива данных. 
     Пользователи должны уметь правильно составить запрос, а лица, вводящие информацию, - правильно ее кодифицировать. 
     Программные средства должны обеспечить быстрый поиск и декодификацию, а также архивирование, распределение и необходимую конфиденциальность. 
     В процессе проектирования программного обеспечения должна быть определена стандартная форма представления информации по запросам. С точки зрения МЗ, некоторые авторы предлагают выдачу информации в виде новелл, описывающих имевшую место ситуацию и рекомендации из полученного опыта. 
     Программы должны также обеспечивать пересмотр и утверждение информации и используемых знаний таким образом, чтобы ненужная или устаревшая информация своевременно изымалась (например, блокировки по срокам пересмотра или переутверждения).      Ввод документированных знаний. Под документированными знаниями понимаются знания, приобретаемые из внешней и внутренней информации, находящейся в документообороте и идентифицированной и зарегистрированной по принятым в организации правилам. Они могут быть легко сформированы из электронных источников или вводиться путем сканирования с печатных текстов. 
     Основная трудность - разработка и применение правил кодификации и декодификации, выполнение которых требуют специального обучения и опыта в сфере действия вводимого документа. 
     На первом этапе внедрения МЗ требуется ревизия существующих архивов и отбор информации для включения ее в систему МЗ. 
     Последующий сбор знаний может быть определен специальными процедурами. Например, можно предусмотреть обязательные стандартные пометки о необходимости внесения данных в систему МЗ на всех типах документов. В этом случае исполнитель документа, лицо, утверждающее его, или его получатель, автоматически вовлекаются в процесс сбора информации и уполномочены принимать решение о вводе данных. 
     Самым сложным, как и прежде, остается вопрос, куда пойдут документы с пометками, и кто будет осуществлять окончательный ввод информации. 
     Отсутствие достаточной мотивации, сложность процедуры принятия решений или ввода знаний могут привести к тому, что они просто не будут вводиться и система перестанет работать. Поэтому необходимо создать защитный механизм в виде выборочного мониторинга или формализованного рассмотрения состояния дел с введением знаний. Главным при этом должно быть назначение владельца процесса, который должен нести ответственность за конструирование такого механизма и оценку эффективности рассмотрения и поступления данных. 
     Ввод недокументированных знаний. Недокументированные знания, как правило, имеют самую большую ценность для МЗ, и в то же время они наименее доступны для коллективного использования и включения в СМЗ. 
     Недокументированные знания составляют страховой фонд работника организации, который он тщательно оберегает и никогда не отдаст в коллективное пользование. Существуют, правда, одаренные личности, готовые беспрерывно делиться своим опытом и знаниями, исходя из убеждения, что рост их знаний и опыта опережает заимствование и использование со стороны его коллег по работе. 
     Такие люди, как правило, имеют своих учеников и последователей, и именно они - лидеры в развитии МЗ. Эти люди могут и хотят работать в командах, и их следует выделить и включить в работы по построению и внедрению МЗ. 
     Правила ввода недокументированных знаний могут быть мотивированные и принудительные. К мотивированным правилам мы еще вернемся. Под принудительными правилами понимаются установленные процедурами или распорядительной документацией действия по документированию получаемых данных и вводу их в соответствующие базы знаний. К ним можно, например, отнести:

  обязательную отчетность (конференции, выставки, контакты с заказчиком);

  определение ответственности за пополнение базы знаний и ее мониторинг;

  обязательную регистрацию оригинальных расчетных методик и программ, используемых при проектировании и изготовлении;

  регистрацию переписки с заказчиком.      СМЗ и процессы создания и распределения знаний не могут эффективно работать без соответствующей административной поддержки. 
     На этапе разработки и внедрения такая поддержка осуществляется командой, взявшейся за амбициозную задачу создания МЗ, и высшим менеджментом, одобряющим эти работы и выделяющим необходимые ресурсы. В дальнейшем должно быть выделено должностное лицо - владелец процесса создания и использования знаний, отвечающий за развитие и использование МЗ. Для его эффективной деятельности необходимо:

  формальное назначение;

  наделение функциональными правами и обязанностями по отношению ко всем сотрудникам;

  определение правил мониторинга;

  разработка критериев оценки эффективности;

  разработка методик, определяющих, что входит в интеллектуальный капитал и ноу-хау.       Создание МЗ сопряжено с изменениями культуры в организации и невозможно без создания специальных механизмов, позволяющих мотивировать проведение работ по созданию МЗ и его эффективному использованию. 
     МЗ предполагает желание делиться полученными знаниями, достигая синергетического эффекта, и, следовательно, требует более высокого уровня мотивации, чем просто денежное вознаграждение. 
     Здесь должны применяться такие способы мотивации, которые способствуют признанию и самовыражению. И первым в их ряду должно быть такое мощное мотивационное средство как развитие персонала. 
     МЗ может предоставить сотрудникам широкие возможности для самообучения и дальнейшего продвижения по службе. Можно предлагать специальные внутренние курсы обучения с использованием квалификационных градаций и сдачей экзаменов в режиме "on-line". Должен быть обеспечен самый широкий доступ к знаниям и, главное, выделены ресурсы для получения образования в рабочее время. 
     Получение знаний требует затрат. Сотрудникам необходимо знать, что эти затраты планируются, и их использование в заданных рамках поощряется, иначе никто не будет снабжать МЗ информацией и пользоваться ею. 
     Использование в МЗ личных знаний должно гарантировано вознаграждаться и при необходимости патентоваться или приобретаться у сотрудника по специальному соглашению. 
     Все эти возможности должны быть изложены в договоре о найме или в специальной процедуре, гарантирующей вознаграждение. В противном случае мотивационная сила вознаграждения теряет смысл. 
Более сильным мотивационным фактором является, конечно, признание. 
     Поэтому МЗ должен включать элементы, позволяющие сотрудникам заявить о себе, обменяться мнениями и выслушать критику. 
     Люди, как правило, не отдают свои личные знания в общую "копилку", если они не представляют, что им это принесет. 
     Здесь могут оказать содействие открытие дискуссионных клубов и поощрение выступлений. 
     Активное участие в МЗ должно обеспечивать поддержку во внешних публикациях и официальных знаках признания. Хорошим мотивационным фактором является возможность подключение к Интернету и Интранету. 
     Внедрение МЗ обычно находится в сфере деятельности менеджера по персоналу, перед которым встают новые задачи. 
     МЗ должен быть важным звеном в управлении организацией, и его эффективность с точки зрения затрачиваемых ресурсов и получаемых выгод должна постоянно оцениваться и предоставляться высшему руководству. 
     Разработка таких оценок, их мониторинг и анализ должны проводиться администратором, который отвечает за разработку, внедрение, поддержание и постоянное улучшение МЗ. 
     В зависимости от получаемого эффекта он должен иметь бонус, который сможет использовать для мотивации сотрудников.      Посмотрим, с какими трудностями встречались западные компании, которые в течение нескольких лет внедряли МЗ [3]. 
     Ниже приведены результаты исследований, проведенных в 1998 г. рядом западных консалтинговых фирм и институтов, т. е. в то время, когда принципы МЗ начали реально воплощаться в жизнь. 
     Респонденты (ответственные за внедрение МЗ) следующим образом формулировали и оценивали проблемы, с которыми они сталкивались. 
     1. Отсутствие владельца процесса - 64%. 
     2. Отсутствие времени - 60%. 
     3. Несовершенство организационной структуры - 54%. 
     4. Недостаточная убежденность высшего руководства - 46%. 
     5. Отсутствие вознаграждения и признания - 46%. 
     6. Придание большего значения индивидуальной работе по сравнению с командной работой - 45%. 
     Главная проблема при внедрении МЗ - это отсутствие четкой постановки цели и слабое использование имеющихся ресурсов, т. е. "изобретение колеса". 
     Опросы, проведенные в США в 1997-1998 гг., показали, что 53-80% респондентов считают, что наибольшим препятствием в развитии МЗ является культура организации.      МЗ является новым вектором в управленческой деятельности организаций, нацеленным на накопление и эффективное использование интеллектуального капитала, должен стать одним из главных инструментов повышения конкурентоспособности организаций. 
     МЗ базируется на ключевых направлениях деятельности организации: