Стратегическое планирование

     Политика формулируется высшим руководством предприятия на весь период реализации стратегического плана. Политика служит общим руководством для действий и принятия решений, которое способствует достижению целей предприятия. Она является долгосрочным ориентиром для принятия конкретных решений на всех уровнях управления при выполнении стратегического плана. Политику следует также рассматривать как некоторую совокупность правил, определяющих направления действий по реализации стратегии и достижению целей предприятия в ближней и дальней перспективе. Политика, как правило, разрабатывается применительно к достижению функциональных целей предприятия (в области маркетинга - маркетинговая политика, в области финансов -финансовая политика, в области инноваций - инновационная или техническая политика и т.д.).

     Процедуры и правила. При реализации стратегического плана полезно использовать прошлый опыт предприятия для будущих решений, если они имеют тенденцию повторения. При этом отпадает необходимость заново проводить анализ повторяющихся или схожих ситуаций, когда в прошлом подобный анализ привел к удовлетворительному решению. Применительно к этому случаю обычно разрабатываются стандартизованные указания. Эти указания, называемые процедурами, регламентируют определенную последовательность действий в конкретных ситуациях. Процедура представляет собой описание совокупности действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. [2, с. 289]

     Когда успешная реализация плана зависит от точного выполнения конкретного задания, целесообразно полностью исключить всякую свободу выбора. Для таких случаев разрабатываются соответствующие правила. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической (единичной) ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретную ситуацию, предусматривающую ограниченные действия. Процедуры используются в ситуациях, когда имеется некоторая последовательность связанных между собой действий. 
 

Глава3. Стратегическое планирование в России.

3.1Стратегический менеджмент как средство повышения конкурентоспособности российских предприятий на примере малого торгового бизнеса

     Мы  живем в сложном и постоянно  меняющемся мире бизнеса с большим  количеством переменных. Руководителям  предприятий и организаций, существующих в этой среде, необходимы методы и технологии управления, помогающие структурировать внешние и внутренние процессы в четкую и понятную систему действий. Иными словами, менеджер всегда должен знать, что делать и какие решения принимать в той или иной ситуации, ориентируясь в определенной системе координат.

     До  недавнего времени стратегическое планирование воспринималось в России как выдумка западных бизнес-консультантов, излишняя и неприменимая в российских условиях. Но постоянно ужесточающиеся условия ведения бизнеса в России заставляют руководителей искать новые, более эффективные инструменты управления, позволяющие предприятию выжить во враждебной внешней среде. Сама технология стратегического планирования формализована и понятна, а вот процесс ее внедрения в российских условиях не проработан как в силу резкого несоответствия западной и российской организации бизнеса, так и в силу небольшого опыта отечественных предприятий в этой области. Поэтому именно внедрение стратегического планирования - ключевая проблема перехода к международным стандартам ведения бизнеса.

     По  данным западных исследований, примерно 50% попыток внедрить систему стратегического  планирования на предприятиях СНГ терпят неудачу. Одной из важнейших причин этих неудач, как показывает анализ, является неадаптированность методик внедрения к конкретному предприятию. Выясняется, что руководитель предприятия должен в равной степени обращать внимание как собственно на качество внедряемой системы, так и на сроки ее внедрения и затраты на него, на морально-психологический климат в коллективе. Независимо от того, по какой именно причине внедрение стратегического планирования потерпело неудачу, работники начинают ругать руководство из-за провала очередного <управленческого трюка>. В результате еще больше расширяется пропасть между руководителями и рядовыми сотрудниками, ослабляя при этом общую корпоративную культуру.

       При провале первой попытки  в дальнейшем подобные инициативы  внедрять нелегко. Что еще хуже - организация теряет возможность повысить долю рынка и прибыльность. То есть внедрение стратегического планирования - исключительно важный и всегда творческий процесс, требующий постоянного внимания и высокой квалификации менеджерского звена и привлекаемых консультантов.

     Почему  же нельзя просто перенести западный опыт постановки системы стратегического  планирования на российские предприятия  и тем самым решить существующую методологическую проблему?

     Ключевые  различия между западными и российскими  организациями лежат в менталитете менеджеров и персонала, в исторических корнях, в используемых управленческих технологиях. В чем же конкретно заключаются эти отличия?

     Российские  организации по сравнению с западными  сильно политизированы. Довольно часто  управленческий аппарат представляет собой группу соперничающих между собой кланов, постоянно доказывающих друг другу и первому руководителю свою большую, чем коллег по работе, компетентность и требующих большего объема полномочий (но не всегда ответственности). При обсуждении вопросов, связанных с совершенствованием системы управления организацией, в случае возникновения конфликта интересов предмет беседы часто плавно перетекает в обсуждение знаний и информированности по тому или иному вопросу конкретного специалиста. Таким образом, обсуждение предмета (пути совершенствования системы управления) подменяется на обсуждение человека.

     В такой ситуации очень трудно внедрять управленческие нововведения и особенно систему стратегического планирования. Интересы различных групп могут  не совпадать, и каждая из них может двигаться в своем направлении, что противоречит идеям системы стратегического планирования, ориентированной на сплочение разных характеров в единую команду, коллективность усилий при генерации идей и выполнении плана. Гораздо легче внедрять систему планирования в так называемых <моноорганизациях>, или организациях одного человека, где все беспрекословно признают авторитет первого руководителя и подчиняются ему. Здесь для обеспечения внедрения системы достаточно получить реальную поддержку первого лица.

     Российских  менеджеров буквально <заедает текучка>. Можно выдвинуть несколько гипотез  о причинах сложившейся ситуации. Возможно, это неумение начальников  организовать самих себя, распределить полномочия и поэтому дергающих  своих подчиненных новыми инструкциями, когда надо и не надо. Возможно также, что это неумение подчиненных организовать самих себя, выделить приоритеты своей работы. Скорее всего имеет место и то, и другое.

     В любом случае система стратегического  планирования - мощное оружие борьбы с организационным хаосом, и руководитель, который решится ее внедрять, должен быть готовым изменить в первую очередь самого себя, свои методы работы, чтобы получить эффект от внедрения системы. В идеале оперативные вопросы должны сравняться по важности с выполнением мероприятий стратегического плана. 
 

3.2 Основные проблемы стратегического управления в России на примере малых торговых предприятий

     На  российских предприятиях уровень конкуренции  в большинстве отраслей заметно  ниже, чем в развитых странах, практически отсутствует наиболее сильная составляющая конкуренции - инновационное развитие, малый опыт работы менеджеров и новых собственников в существующих российских условиях часто приводят к преобладанию в управлении сиюминутных, краткосрочных интересов и, соответственно, простых, рассчитанных на один, максимум два года управленческих решений. Но за один - два года практически невозможно разработать и реализовать крупные, важные цели развития. Компаниям приходится ограничиваться вялотекущим развитием. Это происходит в условиях, когда по главным показателям своего развития, например по годовому объему продаж, приходящемуся на одного сотрудника, лучшие российские предприятия отстают от своих аналогов в развитых странах в 7-10 раз.

     Возможность для российских предприятий зарабатывать деньги, выпуская неконкурентоспособную продукцию, объясняется рядом особенностей российского рынка:

· отсутствием  на нем серьезной конкуренции  по многим товарам и услугам;

· немалым  потенциалом роста;

· низким уровнем российского менеджмента, не позволяющим предприятиям зарабатывать достаточную прибыль для покупки качественного оборудования и вынуждающим их приобретать мало качественное или морально устаревшее оборудование российского производства, консервируя и продлевая, таким образом, свое технологическое отставание.

     Основными же стратегическими проблемами малых  торговых предприятий являются:

     · потеря позиций малыми предприятиями  в связи с обостренной конкуренцией с более крупными отечественными и зарубежными фирмами;

     · низкий уровень эффективности и  производительности труда на торговых предприятиях;

     · невысокое качество обслуживания клиентов и отсутствие стратегических ориентиров в этой области;

     · неустойчивость финансово-экономического положения;

     · неуверенность в будущем развитии в связи с отсутствием тесных связей с поставщиками и потребителями;

     · слабая поддержка государства, особенно в сфере инвестирования проектов и формирования благоприятной малому бизнесу предпринимательской среды.

     Имеют место и более мелкие проблемы, связанные с организацией торговой деятельности, рекламой товаров и услуг, моральным и материальным стимулированием работников и др.

     Однако  с помощью стратегического управления необходимо решать эти проблемы, причем, подвластные самому предприятию.

     Для решения основных проблем малых  предприятий требуется разработка методических аспектов:

     -стратегического управления применительно к малым торговым предприятиям;

     -стратегического анализа ключевых факторов успеха;

разработки  и реализации стратегии мерчендайзинга; Мерчендайзинг - виды деятельности по приобретению конкретных товаров и (или) услуг и предложению их в тех местах, в то время, по тем ценам, в тех количествах (объемах), которые позволяют торговой фирме реализовать стратегию и достичь своих целей.

     -формирования организационной культуры приоритета клиента не на словах, а на деле.

     В идеале, стратегия должна быть рассчитана как минимум на один шаг вперед и в ней должны найти свое отражение  миссия Основная общая цель организации, четко выраженная причина ее функционирования, ее предназначение. Формулируется, прежде всего, с точки зрения роли организации, цели, основы потребительского рынка, характер деятельности соответствующей малой торговой фирмы. Без четко определенной интегрированной комплексной стратегии предприниматель будет не в состоянии справиться с влиянием неблагоприятных факторов внешней среды и не сможет использовать ее возможности.

     Организация процесса стратегического управления в торговле предполагает тщательный анализ возможностей и требований разных аспектов торгового предпринимательства и позволяет хотя бы в первом приближении сформулировать цели торговой фирмы.

     Как показывает мировой опыт, при разработке и реализации стратегии торговая фирма должна применять маркетинговый  подход, ориентированный на потребителя. При этом основным показателем деятельности коммерции является ценность ее продукции для потребителей; кроме того, она ставит перед собой четкие и ясные цели, Эту концепцию торговли должны понять и применять все торговые предприниматели. Определяемая в стратегическом развитии малого торгового предприятия концепция состоит из четырех элементов.

     Ориентация  на потребителя. Предприниматель определяет характеристики и потребности своих  клиентов, стремясь к наибольшему  удовлетворению этих потребностей.

     Скоординированные действия. Торговый предприниматель  координирует все свои планы и  действия, объединяя их в одно целое  для достижения максимальной эффективности  работы.

       Ориентация на ценность. Торговая  фирма, будь то дисконтный магазин  или магазин высшего разряда, стремится обеспечить высокую ценность своих клиентов. Под ценностью подразумевается соответствие цен качества товаров и уровня обслуживания клиентов.

     Стремление  добиваться целей. Торговый предприниматель  ставит перед собой цели, а затем использует определенную стратегию для ее достижения.

     Как показывает анализ работ отечественных  и зарубежных авторов, эту концепцию  понимают и применяют далеко не все  торговые фирмы. Многие из них планируют  свою деятельность на установку цены, не отражающие истинной ценности товаров, стремятся ставить перед собой ясные цели. Достаточно часто предприниматели в малом торговом бизнесе не воспринимают перемены или слепо копируют стратегии, используемые их конкурентами. Многие из них и не стремятся узнать мнение потребителей, всецело полагаясь на свой опыт продаж в прошлом. Главным аргументом в пользу такого поведения является отсутствие у малых предприятий необходимых средств и персонала, который необходимо организовать на достоверное изучение мнений потребителей, а, самое главное, как считают предприниматели, что если они и будут знать их мнения, то все равно не смогут удовлетворить.