Стратегический прогноз, формирование стратегий и выработка

«Стратегический прогноз, формирование стратегий и  выработка» 

1. Стратегический  прогноз 
 

В основе разработки стратегии находится прогноз, т. е. система аргументированных представлений  о направлениях развития и будущем  состоянии организации и ее окружения. Основами прогнозов являются: специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов, сценарии на случай непредвиденных обстоятельств. 

При составлении  прогнозов: 

ь анализируется  совокупность экономических, технологических, социальных и иных процессов, происходящих в организации и ее окружении, связи между ними; 

ь оценивается  сложившаяся ситуация и выявляются узловые проблемы; 

ь формируются  представления о будущем организации и условиях его достижения. 

Прогнозы разрабатываются  в виде совокупности качественных характеристик  объекта, количественных (точечных и  интервальных) оценок, показателей  вероятности их достижения. В самом  простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности той или иной ситуации. 

Интервальный  прогноз представляет собой «вилку», ширина которой прямо пропорциональна  вероятности достижения. 

На практике применяется несколько методов  прогнозирования. Наиболее простой из них -- экстраполяция, или проекция в будущее, суть которой состоит в автоматическом перенесении в него существовавших в прошлом тенденций развития организации, например, темпов и направленности роста производства, доли на рынке, рентабельности и т. п. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом будущем меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее, чем за десятилетие. 

Если будущие  условия деятельности организации  ожидаются не очень стабильными, но при этом причинно-следственные связи между событиями все, же просматриваются, то для целей прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели. 

Обе эти разновидности  прогнозирования составляют суть генетического подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлых событий, современной ситуации, направления и темпов ее изменения, можно нарисовать приблизительную картину будущего. 

Однако будущее  может быть настолько неопределенно (в условиях НТР это считается вполне нормальным), что использование генетического подхода на практике может и не дать надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок. Они строятся на сопоставлении мнений специалистов в соответствующих областях, позволяющем нарисовать ориентировочную, хотя и не очень надежную, картину будущего. 

Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнозированию, непосредственно  дающего видение будущого, которое  служит исходным моментом для поиска возможных стратегий его достижения. 

Прогнозы дополняются  определенными допущениями о  том, что развитие ситуации будет  происходить именно так, а не иначе. Допущения заполняют оставленные  прогнозами пробелы и касаются более  достоверных событий и явлений. Иногда допущения используются в качестве самостоятельного инструмента разработки стратегии. В современных условиях для прогнозирования часто применяются формализованные методы, например матрицы (табл. 20.1). 

Таблица 20.1 

Прогнозная матрица  «Товар -- рынок» 

Существующие  товары (услуги) 

Новые товары (услуги)  

Существующие  рынки 

Базовый прогноз 

Вероятность 2-го порядка  

Новые рынки 

Вероятность 1-го порядка 

Вероятность 3-го порядка  
 
 

Из содержания матрицы видно, что относительно существующих на данный момент факторов можно делать достаточно точный прогноз, являющийся базовым. С появлением не вполне определенных факторов -- новые товары (услуги), новые рынки -- точность прогноза снижается, и вероятность его исполнения становится меньше. 

Подробное описание последовательных событий, с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления или возможным последствиям сделанного выбора, получило название сценария. 

Цель сценария состоит в снижении общего уровня неопределенности стратегии и показе, как из существующей ситуации можно альтернативно шаг за шагом перейти к будущему состоянию объекта управления. Сценарий должен быть внутренне взаимосвязанным, пригодным для практического применения. 

Многовариантность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (обычно 2--3), каждый из которых, как правило, разрабатывается в трех вариантах: оптимистичном, в надежде на благоприятные условия; реалистичном, исходящем из нормальных, средних условий; пессимистичном, предполагающем, что дела у организации могут пойти совсем плохо. 

Наличие крайних  вариантов сценария задает рамки, в  которых допустимы отклонения в  ходе реализации стратегии, основывающейся на реалистичном сценарии. Кроме того, многовариантность создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий. 

2. Методы портфельного  анализа и формирования стратегий 
 

Значительная  часть современных методик стратегического  анализа основывается на построении двухмерных матриц, получивших, как сам анализ, название «портфельных». 

На этапе анализа  портфельные матрицы применяются  для обобщения множества различных  данных о развитии фирмы и среды. Речь идет о характеристиках товара, целевых рынках, технических возможностях применения новой продукции, потребителях, эффективности, конкурентоспособности, экономической, технической, политической ситуации, внутреннем положении, факторах, обусловливающих динамику этих параметров. 

Оценка стратегического  положения и перспектив организации  и формулировка стратегии часто осуществляются на основе так называемого SWOT-анализа. Его суть состоит в том, что во внешней среде фирмы выявляются факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой -- угрозы для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны ее внутреннего потенциала, прежде всего в сфере производства, финансов, управления, маркетинга, НИОКР. Затем происходит их попарное сопоставление с помощью SWOT-матрицы (табл. 20.2). 

Комбинация сильных  сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от последних. Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование этих возможностей для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения. 

При этом нужно  иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются  конкуренты, и наоборот -- предотвращенные  угрозы создать дополнительные возможности. 

Таблица 20.2 

SWOT-матрица 

Возможности 

Угрозы  

Сильные стороны 

Получение максимальной отдачи от использования возможностей 

Борьба с опасностями  за счет использования внутренних резервов  

Слабые стороны 

Использование возможностей для преодоления недостатков 

Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей  
 
 

Примеры сильных  сторон: наличие необходимых финансовых ресурсов, собственных технологий, признанного лидерства, эффективной  рекламы, высококвалифицированных менеджеров. 

Примеры слабых сторон: отсутствие четкой стратегии, устаревшее оборудование, низкая прибыльность, отставание НИОКР, отсутствие профессионализма, слабые каналы сбыта, плохой имидж. 

Примеры возможностей: новые потребители, выход на новые товарные рынки или сегменты, расширение набора продуктов, интеграция, падение торговых барьеров, слабость конкурентов, быстрое расширение рынков. 

Примеры угроз: появление мощных конкурентов, рост продаж товаров-заменителей, снижение темпа роста продаж, спад в экономике, политика данного и других государств, изменение во вкусах и предпочтениях. 

В столбцах матрицы  отражается возможное состояние  организации при осуществлении  угрозы, а в строках -- вероятность  ее наступления. В квадрантах матрицы  приводятся необходимые действия. 

Распространенным  инструментом анализа и формирования стратегий является портфельная четырех квадратная матрица Бостонской консультативной группы (ВКГ), в которой в качестве главных факторов успеха фирмы используются показатели роста спроса на ее продукцию (рост рынка) и доли на нем фирмы по сравнению с основным конкурентом. 

По вертикали  матрицы откладывается темп роста  рынка данного подразделения  фирмы, а по горизонтали -- доля рынка. Матрица БКГ позволяет сопоставить  позиции подразделений, выявить  лидеров рынка, установить степень  сбалансированности между ними. Матрица  делит подразделения на генерирующие наличность и потребляющие ее и используется в основном для оценки потребности в финансировании, выявления критериев успеха или конкурентной позиции. 

В соответствии с четырьмя вариантами комбинации факторов подразделения могут занимать на рынке четыре стратегических исходных позиции относительно возможностей рынка и собственной конкурентоспособности (рис. 20.1). 

Формирование  наличности (доля рынка)  

Высокая 

Низкая  

Использование наличности 

Высокая 

«Звезды» 

«Трудные дети»  

Низкая 

«Дойные коровы» 

«Собака»  
 
 

Позиция растущих продуктов («трудные дети»), т. е. тех, которые  находятся в процессе внедрения  на данный рынок. Она характеризуется  высоким спросом и небольшой, но растущей долей рынка. В этом случае нужно либо повышать данную долю, либо уходить. Для ее увеличения нужны новые инвестиции созначительным риском, поэтому здесь наличность потребляется, иначе продукты окажутся бесперспективными (так называемыми «собаками»). 

Позиция «звезды» отражает высокий спрос и большую долю рынка, что обеспечивает генерирование наличности. В тоже время для укрепления или расширения позиции требуются большие дополнительные ресурсы. 

Позиция высоко прибыльных продуктов («дойные коровы»), которой присущ низкий спрос и  значительная доля стагнирующего рынка. Поскольку больших инвестиций здесь не требуется, наличность также генерируется. 

Позиция бесперспективных продуктов («собаки»), которой свойствен  низкий спрос и малая доля рынка, находящегося в процессе свертывания. Здесь наличность потребляется, производство таких продуктов необходимо «сворачивать». 

Матрица БКГ  предназначена для многопрофильной  корпорации с многими подразделениями, между которыми необходимо оптимизировать распределение ресурсов, определять стратегии и решать судьбу. Она позволяет дать ответ на вопросы: какой бизнес нужно развивать, какую линию в этой сфере должна выбрать фирма, как наилучшим образом распределить ресурсы. Однако она не позволяет принимать однозначные решения. 

Матрица Мак-Кинси  фирмы «Дженерал электрик» представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ, но использует иные факторы. Она позволяет позиционировать фирму на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции.