Стратегический план развития предприятия

Министерство  образования и науки РФ

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

«ЧИТИНСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

КАФЕДРА  АУ,ФиК 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа

по дисциплине: «Менеджмент»

На тему: «Стратегический план развития предприятия» 
 
 
 
 
 

Выполнил: ст. гр. АУ-09-1

Бальжинимаева У.Б.

Проверил: к. т. н., доцент

Богомягков  А.А. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Чита 2011 
 
 

     ОГЛАВЛЕНИЕ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ

     Стратегическое  планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

     Стратегическое  планирование обеспечивает основу для  всех управленческих решений. Функции  организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

     Стратегическое  планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

     До  последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных  международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

     Процесс стратегического планирования в  компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации;
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации;
3. Выбор стратегии;
4. Реализация стратегии;
5. Оценка и контроль выполнения.

     Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены, научно-технический потенциал организации, и ее производственные нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает организации определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность организации в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

     Стратегическое  планирование само по себе не гарантирует  успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для данной организации и ее деятельности. Знание того, что организация хочет достичь, поможет уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снизит риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о  возможностях     организации или  о внешней ситуации. То есть планирование поможет создать единство общей цели внутри организации.

     Объектом  курсовой работы является Муниципальное учреждение дополнительного образования детей «Специализированная детско-юношеская спортивная школа олимпийского резерва №1» Комитета образования администрации городского округа «Город Чита».

     Целью моей курсовой работы является анализ внутренней и внешней среды организации, определение управленческой проблемы, существующей в ней, и разработка возможных управленческих решений по данной проблеме. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1 ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

     1.1 Общая характеристика ГОУДОД СДЮСШОР №1

     Детско-юношеская спортивная школа №1 была создана в 1964 году при городском отделе народного образования г.Читы. За годы своего существования зарекомендовала себя как образовательное учреждение с высоким уровнем подготовки спортсменов, с высоким уровнем спортивных результатов, с хорошими показателями воспитательной и образовательной работы.

     В 2006 году по результатам работы Постановлением Мэра г.Читы ДЮСШ №1 был присвоен новый статус – Государственное общеобразовательное учреждение дополнительного образования детей «Специализированная детско-юношеская спортивная школа олимпийского резерва №1 Комитета Образования администрации городского округа «Город Чита».

     Школа имеет свой Устав, нормативно-правовую базу, спортивную и административную базу, в 2006 году прошла лицензирование, аттестацию и аккредитацию. Правовой базой деятельности СДЮСШОР №1 является Конституция РФ, Конвенция о правах ребенка, Закон «Об образовании», постановления и распоряжения Министерства Образования РФ, а также Министерства по Физической культуре, спорту и туризму, законы г.Читы, постановления и распоряжения Администрации г.Читы, Комитета Образования г.Читы, Устав СДЮСШОР №1 и иные нормативно-правовые акты. Устав СДЮСШОР №1 содержит основные функции, цели и задачи, права и обязанности деятельности учреждения, и утверждается Учредителем - Комитетом Образования Администрации городского округа «Город Чита».

     Основное  предназначение спортивной школы – удовлетворять постоянно изменяющиеся индивидуальные, социокультурные и образовательные потребности детей. В процессе такого образования школа имеет неисчерпаемые возможности создания ситуации успеха для каждого ребенка, что благотворно сказывается на его личных достижениях.

     В данное время СДЮСШОР №1 работает по 3 направлениям: отделение греко-римской борьбы, отделение легкой атлетики и аэробики. В школе занимается 980 детей и подростков, в возрасте от 7 лет и до 21 года. Отделение легкой атлетики работает в зимнее время в легкоатлетическом манеже и в спортивных залах общеобразовательных школ города Читы № 6, 8, 13, 15, 24, 26, 29, 30, 32, 38, 40, 47, в летнее время на стадионе «Юность», в бассейне «Нептун» и на кроссовых трассах в лесных зонах. Отделение греко-римской борьбы занимается в специализированном спортивном зале СДЮСШОР №1 (был сдан в эксплуатацию в 2006 году) и переоборудованном зале «Локомотив».

     Учебно-тренировочный  процесс с воспитанниками проводят опытные, с большим педагогическим стажем тренеры-преподаватели.

     Должностные инструкции составляются для всех должностей согласно штатному расписанию, включая технический и обслуживающий персонал, и закрепляют обязанности, права и ответственность, и утверждаются директором СДЮСШОР № 1.

     1.2 Внутренняя среда  организации

     В настоящее время в СДЮСШОР  № 1 штатная численность составляет 33 человека, фактическая же численность 42 человека: директор, заместитель директора по учебно-воспитательной работе, заместитель директора по административно-хозяйственной части, методист, 30 тренеров-преподавателей, 8 человек - технический персонал. Организационная структура – линейная (рис. 1.1) 
 
 
 
 
 

     

       

 

Рис.1.1- Организационная структура СДЮСШОР  №1

     Для характеристики персонала будут  использованы следующие демографические и профессиональные показатели: пол, возраст, образование, стаж работы, квалификация.

     По  половому составу: количество женщин равно количеству мужчин.

     По  возрастному составу наибольшую долю персонала (36,6 %) составляют люди, находящиеся в возрасте от 31 до 40 лет. На втором месте работники в возрасте до 30 лет (26,6 %). Наименьшую долю составляют работники в возрасте от 41 до 50 лет. Количество лиц пенсионного возраста составляет 6 человек. В целом средний возраст по СДЮСШОР № 2 составляет 39,5 лет.

     По  уровню образования: работники СДЮСШОР №1 в подавляющем большинстве — это люди с высшим образованием: педагогическое физкультурно-спортивное – 20 человек (66,6%), не спортивное образование – 5 человек (16,7 %), 5 человек имеют среднее и среднее профессиональное образование.

     Классификация персонала по педагогическому стажу  работы в физкультурных образовательных учреждениях следующая: наибольшая доля персонала – 33,3 % имеют стаж от 1 года до 5 лет, до года – 16,7 %, от 5 до 10 лет – 13,3 % работников, от 10 до 15 лет – 16,6 %, стаж 15 и более лет имеют 20 % работников СДЮСШОР № 1.

     Качественным  показателем персонала можно считать наличие высоких квалификационных категорий – высшей и первой. Из 30 педагогических работников школы 15 имеют высшую квалификационную категорию, 5 первую категорию, 4 вторую категорию.

     За  последние три года курсы повышения  квалификации из общего состава тренеров-преподавателей прошли 19 человек (табл. 1.1).

Таблица 1.1 – Количество тренеров, прошедших курсы повышения квалификации

 

     В коллективе СДЮСШОР №1 имеют звание «Заслуженный работник Министерства Образования РФ» – 2 человека, звание «Отличник физической культуры и спорта» – 7 человек.

     В СДЮСШОР №1 практически нет текучести кадров, здесь в течение многих лет работает стабильный педагогический коллектив, периодически пополняющийся молодежью. Большинство работников имеют физкультурное специальное образование, что удовлетворяет требованиям законодательства. В СДЮСШОР №1 имеются тренеры-преподаватели – профессионалы своего дела, которые являются ценными специалистами в области спорта.

     1.3 Управленческая  проблема

     Единственной  управленческой проблемой СДЮСШОР  №1 является проблема мотивации персонала. Одной из главных проблем мотивации труда тренерско-преподавательского состава – отсутствие своей материально-технической базы, т.е. отсутствие «рабочего места», что не только не мотивирует, а попросту «убивает» желание работать.