Стратегический менеджмент

ЭТАП 6. Контроль и оценка результатов 

Последний этап процесса стратегического менеджмента  – это оценка результатов реализации выбранной стратегии. На этом этапе  необходимо определить, насколько эффективной оказалась наша стратегия, а также коррективы, которые необходимо внести в неё. 

Контрольные задания

1. Описать 6 этапов процесса стратегического менеджмента.
2. Описать сущность внутреннего и внешнего анализа
3. Назвать возможные угрозы и благоприятные возможности для организации, её сильные и слабые стороны.

    ТИПЫ  ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  СТРАТЕГИЙ 

    УРОВНИ  СТРАТЕГИЙ 

    Обычно  выделяют три уровня стратегии: корпоративный, уровень бизнес-единиц и функциональный (рис. 4) 

    Стратегии корпоративного уровня 

    Стратегии этого уровня определяют организацию  в целом, её бизнес-единицы и товарные линии, комбинация которых позволяет  воспринимать компании как целостность  и отвечать на вопрос: какими видами или видом деятельности следует  заниматься? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующих бизнес-единиц, заводов, товарных линий, создание стратегических партнерств (СП) с другими компаниями в новых областях. На этом уровне стратегии распределяются роли, которые будет играть в организации каждая её бизнес-единица.

    В числе корпоративных стратегий  можно выделить:

• Основополагающие стратегии;
• Стратегии глобального бизнеса;
• Портфельные стратегии.

    Основополагающие стратегии 

    Стратегии роста – стратегии корпоративного уровня, которые характеризуются стремлением к увеличению уровня операций организации. Стратегия роста может базироваться на внутренних (инвестиции в расширение производства) или внешних (приобретение новых бизнес-подразделений) источниках. Рост достигается за счет концентрации, интеграции либо за счет диверсификации.

1. Реализуя стратегию концентрированного роста, организация сосредотачивает свои усилия на основном направлении бизнеса и увеличивает количество предлагаемых продуктов или обслуживаемых рынков именно в этой конкретной сфере. Такой рост иногда называют внутренним; он осуществляется, как правило, в форме создания новых или изменения существующих товаров (например, разработка компанией Starbucks такого нового товара, как бутилированный кофе “Frappuccino”) или вывода существующих продуктов на новые рынки (например, орагнизация продаж косметики «Avon» в ведущих универмагах США).
2. Стратегии интегрированного роста. Компания может выбрать стратегию вертикальной интеграции, создавая фирмы в пределах её собственного вертикального канала распределения. При обратной вертикальной интеграции организации добиваются контроля над своими вводимыми ресурсами. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, например, уменьшение зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

    Стратегия прямой (вперед идущей) вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

    При горизонтальной интеграции компании растут, объединяясь с другими организациями, работающими в той же самой отрасли. Это могут быть производители подобной продукции, производители товаров-заменителей и непосредственные конкуренты. В результате подобных действий компания получает возможность использовать эффект масштаба, воспроизводить синергетический эффект, реализовывать клиентские ожидания, защититься от товаров-заменителей и снизить конкуренцию в отрасли.  Из отрицательных черт стоит отметить, что

• возникающий синергетический эффект порой оказывается мнимым;
• снижение конкуренции вплоть до возникновения монополий, что может вызвать противодействие со стороны госструктур;
• сильные отличия рынка производителей товаров-заменителей.

3. Стратегии диверсифицированного роста предполагают объединение компаний, производящих различную продукцию, в единую корпорацию. В этом случае компания поглощает имеющие сходные товарные линии или позволяющие ей осуществить вхождение в новые сферы бизнеса фирмы. Очень многие компании предпочитают расти за счёт слияний и приобретений других компаний. Тем самым они быстро приобретают необходимые для конкуренции в глобальном масштабе «вес» и ресурсы, получают возможность инвестиций в новые технологии, контроля над каналами распределения и гарантируют себе доступ к рынку.

    Принято выделять смежную и несмежную диверсификации.

    Стратегия смежной диверсификации предполагает рост компании за счет слияния с подобными фирмами или их приобретения. Эти новые направления могут быть сходными по технологии производства, но отличными по комплексу маркетинга. Такой вариант диверсификации называется горизонтальным. В качестве примера можно привести производство сантехники ванных комнат и водопроводных запчастей и пневматических тормозов для грузовиков компанией American Standart Cos. В случае если в новом направлении бизнеса используются технологии отличные от применяемых, но при этом используется схожий комплекс маркетинга, то такой вид диверсификации называется концентрическим (например, производство обоев и линолеума).

    При использовании стратегии несмежной (конгломератной) диверсификации рост достигается за счёт слияния или приобретения фирм из несмежных отраслей либо фирм, которые не имеют непосредственного отношения к тому, чем в настоящее время занимается компания. Так, например, Lancaster Colony сегодня выпускает приправы для салатов, коврики для кошек и ароматизированные свечи.

    Стратегия стабилизации (стабильности) предполагает ограничение организацией масштабов производства, ставку на медленное, жестко контролируемое развитие, простое продолжение бизнеса. Примерами могут служить долговременное обслуживание одних и тех же клиентов, предложение им одних и тех же товаров или услуг, сохранение прежней доли рынка и поддержание определённого уровня прибыли на инвестированный капитал.

    К стратегии стабилизации организация  переходит, как правило, после того, как она преодолевает период бурного роста. Она предполагает концентрацию внимания менеджмента на интеграции стратегических бизнес-единиц и обеспечение эффективной деятельности организации в целом.

    Другая  ситуация – период серьезных потрясений и перемен в отрасли, когда внешние факторы быстро меняются и делают будущее в высшей степени непредсказуемым. В такие времена менеджерам нередко следует выбирать такой способ действий: ничего не предпринимая, переждать этот период и посмотреть, что будет дальше.

    Еще один вариант, когда компании следует  выбирать стабильность, - это отсутствие благоприятных возможностей для  роста отрасли. В этом случае менеджеры  могут принять решение удерживать операции на прежнем уровне. Такой  период стабильности даст им время проанализировать свои стратегические варианты. Так, например, очень медленный рост характерен для бакалейной розничной торговли.

    Следует отметить, что этой стратегии часто  неизменно следуют многие владельцы и менеджеры малого бизнеса, полагая, по всей вероятности, что их бизнес достаточно хорош таким, как есть, и что он вполне соответствует их личным целям.

    Стратегии обновления. Сегодня популярные периодические бизнес издания часто пишут об организациях, которые не достигают поставленных перед ними целей, или о тех, в которых наблюдается спад эффективности. Когда организация попадает в такую неприятную ситуацию, ей необходимо что-то предпринять. В частности, менеджерам требуется разработать стратегии, которые позволили бы им избавиться от слабых сторон, ведущих к снижению эффективности их компаний. Такие стратегии называются стратегиями обновления. Существует две разновидности этой стратегии.

    Стратегия сокращения (экономии) – это кратковременная стратегия обновления, которая используется в ситуациях, когда проблемы эффективности еще не стали слишком серьезными. Если организация реализует эту стратегию, это означает, что она переживает период спада и либо сокращает число своих подразделений, либо продает или ликвидирует целые направления бизнеса, когда проводится всеобщее сокращение штатов и расходов. В фирмах, которые сегодня следуют стратегии сокращения, недостатка нет. Далеко неполный их список включает такие крупнейшие корпорации, как Procter&Gamble, AT&T, Kodak, Reebok, IBM, Toyota Motor, Mitsubishi, DaimlerChrysler и Union Carbide. Когда компания сталкивается с проблемами эффективности, эта стратегия помогает ей стабилизировать операции, оживить организационные ресурсы и возможности и опять подготовить себя к конкуренции. Некоторые компании из-за неудовлетворительных результатов и общей экономической рецессии, в стремлении экономии ресурсов, сворачивают или полностью прекращают свою деятельность в Интернет.

    В случае, когда компания вообще не имеет  прибыли или начала работать себе в убыток, требуется более интенсивная и решительная стратегия. В этом случае используется стратегия полного изменения, т.е. стратегия обновления, применяемая во времена, когда проблемы эффективности организации становятся очень серьезными. Среди известных компаний, которые в определённые периоды своего существования выбирали такую стратегию, можно назвать Sears, DaimlerChtysler, Apple, Continental Airlines и Mitsubishi.

    Особой  разновидностью стратегии полного  изменения можно назвать стратегию ликвидации. Под ликвидацией понимается продажа предприятия за цену равную остаточной стоимости его активов, т.е. прекращение существования. Говоря о продаже бизнеса, который перестал играть компании центральную роль, обычно используют термин «деинвестирование». 

    Глобальная  стратегия 

    В дополнение к трём перечисленным  долгосрочным планам компания может  реализовывать другую, самостоятельную  стратегию. Речь идёт о стратегии  глобализации бизнеса. Многие глобальные корпорации предпринимают попытку формулирования согласованных стратегий, что позволяет добиваться высокого синергизма разрозненных операций и сократить путь к достижению единых целей. В любом случае менеджмент обязан систематически анализировать стратегические альтернативы. Как правило, и крупные и небольшие, выходящие на международные рынки, компании придерживаются стратегии роста, т.е. рассматривают каждую страну или регион как новый рынок, преследуя цель увеличения объема продаж и получения дополнительной прибыли.

    Но, выходя на международную арену, компания сталкивается со стратегической дилеммой, необходимостью выбора между глобальной интеграцией или высокой скоростью  реакции на внутреннем рынке. Менеджменту  необходимо принять решение относительно того, будет и каждое зарубежное отделение действовать автономно или компания отдаст предпочтение стандартным централизованным процедурам, а значит, встаёт перед выбором глобальной стратегии: глобализация или мультирегионализация? Некоторые компании пытаются одновременно достичь и глобальной интеграции, и высокой скорости реакции и реализуют транснациональную стратегию. Основные разновидности глобальных стратегий представлены на рис. 5. 
 
 

    Глобализация. Выбор компанией стратегии глобализации означает, что она стандартизирует конструкцию, дизайн своих товаров и рекламные стратегии всех своих предприятий вне зависимости от стран их пребывания. Данный подход основывается на предположении о существовании единого глобального рынка как потребительских товаров, так и продукции производственного назначения. Согласно данной теории жители всех стран мира желают приобретать одни и те же товары, вести один и тот же образ жизни. Экономическая идея стратегии глобализации состоит в том, что организация повышает свою производительность за счёт стандартизации процессов разработки и производства товаров, взаимодействий в разных странах с одними и теми же поставщиками, ускоренного вывода товаров на мировые рынки, координации цен и ликвидации дублирующих друг друга мощностей.