Стратегический анализ деятельности фирмы

     Целью анализа макросреды является отслеживание и анализ тенденций или событий, неподконтрольных организации, которые  могут повлиять на эффективность  его деятельности. Поэтому при  анализе внешней среды конкретного  предприятия необходимо четко сформулировать цели анализа, чтобы обозначить границы сбора информации, которые могут быть широкими (сбор информации обо всех факторах макросреды страны, отрасли), либо более узкими (факторы, оказывающие влияние в рамках конкретного региона, географического рынка и т.д.).

     Проведя анализ внешней среды и получив  данные о представляющих опасность  или открывающих новые возможности  факторах, руководство должно оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут  осложнить будущие проблемы, связанные  с внешними опасностями [13, с.202].

     Существует  большое количество методов анализа  внутренней и внешней среды организации: РЕSТ-анализ макроокружения, анализ микроокружения на основе модели пяти сил конкуренции М. Портера; SNW-анализ; матрицы угроз и возможностей; профиль среды; SWОТ-анализ; метод "5 х 5" и другие [24, с.243].

     РЕSТ-анализ (от англ. policy — политика, economy — экономика, society - общество (социум), technology — технология). Стратегически анализ каждой из указанных компонент должен быть достаточно системным, поскольку все они между собой тесно и сложно взаимосвязаны. Значимое изменение любой из компонент, как правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной организации в каждой конкретной ситуации могут стать или угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего бизнес-успеха. РЕSТ-анализ — это инструмент исторически сложившегося четырех-элементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее четырех составляющих его элементов. Во-вторых, для каждой конкретной организации в ее внешней среде существует особый набор ключевых факторов, непосредственно и наиболее существенно влияющий на ее конкретный бизнес [23, с.84].

     Модель  пяти сил конкуренции (М. Портера) включает исследование следующих факторов [23, с.85]:

1. конкуренцию между продавцами внутри отрасли;
2. попыток компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субстратами (товарами-заменителями);
3. возможности появления новых конкурентов внутри отрасли;
4. способности поставщиков сырья и полуфабрикатов, используемых фирмой, диктовать свои условия;
5. способности потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

     Так же для выявления сильных и  слабых сторон организации используется SNW-анализ. SNW - это аббревиатура трех английский слов, которые означают: S - сильная позиция (сторона) организации, N — нейтральная позиция, W — слабая позиция (сторона). Строится в виде таблицы, где рассматриваются как и в предыдущих двух анализах определенные стороны организации [15, с.128]. На основе полученных данных о потенциале организации возможно оценить влияние внешних факторов с точки зрения их позитивного и негативного воздействия на организацию. В этих целях разрабатываются матрицы угроз и возможностей [23, с.88]. Матрица возможностей строится следующим образом: слева по вертикали откладывается вероятность использования организацией возможностей, а по горизонтали - влияние возможности на деятельность организации (Таблица 1). На пересечении столбцов и строк получают девять полей, имеющих различные значения для фирмы. Так, возможности, попавшие на поля ВС, СС и ВУ, оказывают значительное влияние на деятельность организации и она должна обязательно их использовать. Возможности, попавшие на поля НУ, СМ и НМ, практически не заслуживают внимания. Оставшиеся возможности организация может использовать при наличии достаточного количества ресурсов.

      Таблица 1. Матрица возможностей

     Матрица угроз составляется для оценки возможных последствий, к которым может привести реализация угрозы, и вероятности самой реализации (Таблица 2). 

     Таблица 2. Матрица угроз

     Угрозы, попавшие на поля ВР, СР и ВК, представляют большую опасность для организации  и требуют немедленного устранения. Угрозы, находящиеся на полях ВТ, СК и НР, также должны быть устранены  в первостепенном порядке. Угрозы, отраженные на полях НК, СТ, ВЛ, требуют внимательного  подхода к их устранению, но их можно  устранить и в более поздний  срок. Остальные угрозы требуют внимательного  отслеживания их развития.

     Метод "5х5" анализа внешней и внутренней среды предложил в 1984 г. М. Мескон. Данный метод включает пять вопросов о факторах внешней среды в сопоставлении с потенциалом организации [12, с.151]:

1. Какие пять факторов внешней среды организации вам известны?
2. Какие пять факторов внешней среды представляют наибольшую опасность для организации?
3. Какие пять действий конкурентов, которые могут привести к изменению в расстановке сил на рынке, организации известны?
4. Если организация определила направление стратегии, какие пять факторов внешней среды наиболее важны для достижения целей?
5. Какие пять внешних пространств, включающих возможность изменений, могли бы стать благоприятными для организации?

     Чтобы дать достоверные ответы на каждый из пяти вопросов, необходимо собрать  уже существующую информацию о среде  организации и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.

     Но  наиболее широко распространенным методом  совместного анализа микросреды и внутренней среды предприятия  является SWOT-анализ [8, с.91]. Термин "SWOT" - это аббревиатура от сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон предприятия, возможностей (Opportunities) и опасностей (Threats) на рынке. В анализ SWОТ входят: изучение тенденций развития фирмы, анализ ресурсов, анализ возможностей использования преимуществ и недостатков фирмы, определение целей и задач фирмы, исследование макросреды для выявления исходящих от нее возможностей и угроз.

     Цель  SWОТ-анализа состоит в определении и изучении сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз рынка. Знание сильных сторон позволит эффективнее использовать возможности рынка и избегать его угроз, понимание слабых сторон позволит вовремя выстроить их защиту, а также спланировать деятельность по минимизации потерь от них.

     Сильные и слабые стороны предприятия  могут быть выделены и проанализированы путем изучения тенденций изменения  показателей хозяйственной деятельности, оценки ресурсов и возможностей развития. Показатели производства прошлых лет  обычно измеряются в финансовом выражении  продаж и прибыли. Прибыль используется в какой-то мере в качестве прогнозной величины, например, годовой прирост  прибыли является признаком имеющихся  преимуществ, в то время как постепенный  спад прибыли указывает на наличие  у предприятия проблем [8, с.91].

     Текущие ресурсы и перспективы развития ресурсного обеспечения также определяют преимущества и недостатки предприятия. Под ресурсами и ключевыми  способностями подразумеваются  самые разные показатели: отличие  предприятия от конкурентов в  области разработки товаров и  обслуживания, уникальные ноу-хау или  любые другие преимущества, которые  могут быть засчитаны в качестве сильных сторон. Отсутствие специальных  ресурсов или способностей, особенно по сравнению с конкурентами, должно считаться слабой стороной предприятия.

     Для выделения критериев для сильных  и слабых сторон предприятия необходимо так же понимать, каковы цели и задачи предприятия в рыночной среде. Цель предприятия представляет собой  общее обоснование его существования. В описании целей должны быть даны ответы на следующие вопросы: чем  предприятие занимается, кто его  потребители, что представляет важность для потребителя, чем предприятие  будет заниматься в будущем?

     Во-первых, описание целей должно быть сконцентрировано на рынке, а не на самом предприятии  и его продукте. Во-вторых, оно  должно быть сравнительно коротким, акцентировать  внимание на ограниченном числе задач  и определять реальные пути развития. Описание рыночной политики предприятия  не должно превратиться в документ, предназначенный для установления отношений с общественностью  по созданию положительного имиджа предприятия, вместо определения отношения предприятия  к своим рынкам [8, с.92].

     Следующим шагом описания целей должно быть установление основных рамок конкуренции, в которых предприятие намеревается осуществлять свою деятельность. Описание целей должно быть прогрессивным  с точки зрения рынка, персонала  компании и держателей ее акций.

     При четко сформулированной цели предприятия  гораздо легче определять возможности  и угрозы рынка, так как описание цели служит линзой, сквозь которую  можно рассматривать внешнюю  среду. Цель предприятия не должна ограничиваться определенным сроком или определенным продуктом, она должна быть настолько широкой, чтобы быть актуальной и в будущем, а не только в настоящий момент [8, с.92].

     После выработки целей и задач необходимо исследовать среду для определения  возможностей и угроз [8, с.93].

     Ошибки  использования методики SWOТ-анализа часто кроются в неправильном подходе к выделению перечня возможностей и угроз. Общим принципом является то, что в этом случае выделяются факторы микросреды, которые дают компании потенциальные возможности или несут в себе угрозы для рыночной деятельности. Другими словами, то, что положительного или отрицательного исходит от поведения потребителей, поставщиков, посредников, партнеров и конкурентов компании на рынке.

     Очень часто можно встретить неправильный подход, когда в разделе "Возможности" указывается уже то, что может или хочет сделать сама компания на рынке. Раздел в таком виде нарушает целостность и логику анализа, так как содержит уже готовые решения, в то время как остальные разделы оценку факторов микро- и внутренней среды. В этом случае отсутствует собственный анализ - так как смысл анализа состоит в выявлении всего перечня возможностей, даваемых рынком. Уже затем может быть обоснован выбор наиболее интересных и приемлемых решений с учетом сильных и слабых сторон внутренней среды [8, с.93].

     Таким образом, методические основы стратегического анализа деятельности организации помогают оценить в комплексе все положительные и отрицательные стороны организации, что поможет в дальнейшем правильно подойти к тактике деятельности предприятия. 

      Заключение 

     Проанализировав информацию, изложенную в данной работе можно прийти к некоторым выводам  и умозаключениям.

     Во-первых, на всем протяжении экономического развития мы можем проследить стремление организации  расширить свои возможности не только за счет привлечения дополнительных ресурсов и источников, но и за счет построения правильной тактики и  стратегии развития.

     Важно отметить то, что основная проблема экономических преобразований в современный период состоит в ограниченности внутренних государственных накоплений и неспособности частных инвесторов компенсировать недостаток капиталовложений для преодоления кризисной ситуации.

     Государственная инвестиционная политика осуществляется по остаточному принципу, что приводит к нарастающей из года в год  кредиторской задолженности в инвестиционной сфере и естественному сокращению объема реально осуществляемых инвестиций. Для улучшения инвестиционного климата необходим определенный импульс, который должен стать неотъемлемой частью федерального бюджета - бюджета развития.

     Во-вторых, стратегия развития любой организации  имеет сложную комплексную природу  и нужно подробно и последовательно  следовать ей для достижения максимального  эффекта.

     В-третьих, очень важно обратить внимание на стратегическое управление организацией и методические основы анализа деятельности организации, так как это является отправным пунктом любой деятельности.