Стратегический анализ деятельности фирмы

     Вторая  трактовка рассматривает стратегию  как траекторию движения фирмы в  перспективном периоде, определяющую направление развития, сферы деятельности, систему взаимоотношений фирмы  с другими субъектами хозяйствования и приводящую фирму к ее целям. В таком понимании стратегии  исключается детерминизм в окружающей среде, а сама стратегия предусматривает  свободу выбора участников хозяйственной  деятельности с учетом изменяющейся ситуации.

     Важно помнить то, что в процессе планирования и разработки стратегии возникает  ряд сложностей.

     Основная  сложность связана с тем, что  процесс принятия предварительных  решений находится в зависимости  от структуры полномочий на фирме. Новая  стратегия, как правило, разрушает  сложившийся на фирме тип взаимоотношений  и может войти в противоречие с политикой руководства фирмы. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная сложность заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. У сотрудников фирмы на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Еще одна сложность связана с тем, что фирмы обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же обычно у них нет и компетентных управляющих, способных заниматься выработкой и реализацией стратегии [5, с.120].

     Поэтому нужно обращать особое внимание на все обстоятельства и учитывать  все нюансы.

     Можно выделить следующие условия для  разработки успешной стратегии развития организации [16, с.233]:

1. всегда отдавать предпочтение действиям, которые позволят фирме усилить свою конкурентную позицию на длительный срок;
2. осознавать, что продуманная долгосрочная стратегия создает фирме сильные конкурентные позиции и положительную деловую репутацию в отрасли;
3. избегать ситуации "застрявшего на полпути", поскольку попытки найти компромисс между стратегией низких издержек и стратегией дифференциации ни к чему хорошему не приводят;
4. лучшее вложение средств - вложение в создание прочных конкурентных преимуществ;
5. не применять стратегий, успешных только при благоприятных условиях;
6. не атаковать сильных конкурентов, не имея "запаса прочности";
7. использовать все возможности для углубления дифференциации;
8. Лучшее вложение средств – вложение в создание прочных конкурентных преимуществ.

     История свидетельствует, что бизнесменов  и менеджеров с большой буквы  отличает способность представлять себе, как будет выглядеть их успех. В процессе управления такое видение  рано или поздно принимает форму  плана, который и становится собственно основой для принятия других управленческих решений [28].

     Таким образом, мы можем заметить, что от правильного выбора стратегии зависит  дальнейшее развитие организации. На рис. 1. можно видеть схему процесса разработки стратегии. 

     Рис. 1. Схема процесса разработки стратегии 

     Этапы, выделенные на рисунке, составляют собственно процесс планирования стратегии. На первый взгляд все выглядит очень  просто. Но эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между разными этапами  работа над каждым из них может  повторяться несколько раз, а  их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность  процесса планирования определяется и  содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской  работы.

     В процессе планирования стратегии возникает  ряд сложностей. Основная сложность  связана с тем, что процесс  принятия предварительных решений  находится в зависимости от структуры  полномочий на фирме. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся на фирме тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства фирмы. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная сложность заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми [5, с.120].

     Мотивы  и характер взаимодействия людей  и их групп в организации определяются их целями, а эти цели проистекают  из содержания их деятельности. Следовательно, если меняется содержание деятельности, должна измениться и организация. Тогда, если изменения в организации  привязаны к изменениям в том, что рассматривается как ее сущность, логично предположить, что объектом стратегического планирования должна быть целесообразная деятельность взаимодействующих  людей, т.е. бизнес. Стратегии развития организации должны следовать в  русле стратегий развития бизнеса [21, с.215].

     Развитие  организации должно базироваться на познании возможностей развития ее функциональной полезности в макромире, поскольку  вообще само ее существование оказывается  возможным благодаря тому, что  макромиру нужна ее функция. Но, чтобы  понять свою функцию, а тем более  оценить потребность и возможности  ее развития, организации необходимо осознавать себя элементом макросистемы, поскольку функция - это не просто действие, а неотъемлемая часть некоторого макропроцесса. Нужно помнить то, что в составе единого целого любая его часть обязана своим  существованием действию остальных  и существует ради остальных и  что только в таких условиях бытие  возможно и физически оправдано.

     Очевидно, что современные организации  являются сами по себе внутренне сложными системами. Однако это никоим образом  не должно определять стратегию организационного развития. Смысл организации не в  том, что она из себя представляет внешне и внутренне, а в том, что она делает в системе, в которую включена как элемент [5, с.126].

     Таким образом, стратегия в широком  смысле - это образ действий, обусловливающий  вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой фирмы в обозримом будущем. Такой  образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, определяющих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действия [27].

     Сталкиваясь с любой ситуацией, требующей  принятия решения, менеджер прежде всего  рассматривает ее через призму той  системы принципов, правил и приоритетов, которые действуют на его фирме. Это помогает ему придерживаться стратегической линии поведения  фирмы, проявляя при этом максимум самостоятельности  и находчивости. Это позволяет  максимально упростить организационную  структуру управления, перейдя к  децентрализованной системе принятия оперативных решений, и тем самым  максимально повысить гибкость и  устойчивость всей производственно-коммерческой системы.

     Разработка  системы принципов, правил и приоритетов, определяющих образ действий производственно-коммерческой фирмы, составляет суть стратегического  планирования. Сегодня в экономической  науке выделяются лишь два вида стратегий: портфельные и конкурентные. Это  приводит к своеобразному перекосу как в теории, так и в практике стратегического планирования, поскольку  ни портфельные, ни конкурентные стратегии  не позволяют сформировать у фирмы  целевые установки на развитие [5, с.140].

     Разработка  портфельных стратегий связана с определением видов бизнеса фирмы. Представляется, что, во-первых, фирма может действовать сразу в нескольких независимых стратегических областях бизнеса и, во-вторых, что каждая из этих областей требует особого конкурентного подхода. Выделяют четыре характеристики, которые должна иметь любая портфельная стратегия [5, с.141]:

1. вектор роста, который определяет масштаб и направление будущей сферы деятельности фирмы;
2. конкурентное преимущество, которое фирма будет стремиться достичь в соответствующих областях деятельности;
3. синергизм, который будет возникать между различными сферами деятельности фирмы;
4. стратегическая гибкость вида деятельности.

     В дополнение к портфельной стратегии, которая определяет комбинации различных  стратегических областей деятельности фирмы, конкурентные стратегии задают подходы, с помощью которых фирма должна работать в каждой такой области.

     В целом, выделяют несколько этапов формирования стратегии организации. Первоначально идет поиск новой идеи и факторов ее возникновения. На втором этапе определяется миссия организации (философия, видение) – краткое описание ее миссии, предназначения, сферы деятельности, норм поведения [10, с.88]. На третьем этапе идет разработка цели, то есть будущего желаемого состояния организации.

     Цели, как и стратегии, всегда достигаются  при определенных ограничениях, которые  могут возникнуть внутри организации  или вне ее. Внешними ограничениями  в данном случае могут выступать  законодательные нормы, инфляция, конкуренты, изменения в экономике, финансовом состоянии… Внутренними ограничениями  могут служить принципы фирмы, уровень  издержек, производственные мощности, состояние маркетинга и управленческого  потенциала [10, с.102]. Поэтому при разработке стратегии важно правильно оценить и проанализировать все внешние и внутренние факторы. На следующем этапе разработки стратегии организация проводит анализ ее внутреннего состояния во взаимодействии с внешней средой.

     После этого стратегия воплощается  в систему внутрифирменных долгосрочных (стратегических), среднесрочных и  тактических планов и специальных  программ развития организации, ее производственных и функциональных подразделений [10, с.111].

     Таким образом, мы можем сказать, что стратегия  организации затрагивает судьбу всего предприятия в долгосрочном плане и направлена на достижение стратегических целей. При разработке и выборе стратегии нужно обращать внимание на все нюансы, учитывать риск и условия, в которых находится организация на данный момент. Так же нужно разрабатывать стратегию развития не только для благоприятных условий, но и для тяжелой экономической ситуации, в которой может оказаться предприятие. Правильный подход к созданию стратегии развития организации – верный путь к получению максимальной прибыли минимальными затратами. 

     4. Методические основы  стратегического  анализа деятельности организации 

     Использование методического инструментария, обеспечивающего  единство подходов, оценок, измерения, основано на принципах установления обратной связи между видами управления.

     Выбор метода обследования определяется его  целями, а также особенностью объекта  изучения и этапа диагностического процесса. Для этого следует использовать набор критериев, отражающих как  существующую практику, так и вновь  возникающие объективные процессы. Важнейшие среди них [27]:

1. общая эффективность работы организации, т.е. мера достижения целей, ради которых она создана. Система целей здесь охватывает экономические и социальные, научно-технические установки. Она может быть представлена в виде "дерева целей", в котором цели разного уровня связываются в классификационные группы таким образом, чтобы осуществление установок нижнего уровня приводило к реализации определенной цели более высокого уровня;
2. выполнение программы экономического и социального развития;
3. финансовая обеспеченность работы организации. Это важнейший обобщающий экономический критерий эффективности деятельности. Его показателем является превышение выручки над расходами, включая затраты на установленные отчисления государству и региону, развитие деятельности организации и социальное развитие коллектива;
4. соответствие технологического уровня организации и продажи работ (услуг) объективным требованиям развития рынка;
5. достижение мирового уровня по качеству и себестоимости предоставляемых работ (услуг);
6. решение главных социальных проблем коллектива организации. Важнейшими показателями здесь являются степень удовлетворения социально-бытовых потребностей коллектива и возможность профессионального развития;
7. выполнение организацией требований экологии.

     Приведенные критерии позволяют выявить узловые  проблемы организации и определить направления углубленного анализа  для выяснения главных резервов повышения эффективности работы.

     Выделяют  анализ внешней и внутренней среды  организации.

     Анализ  внешней среды представляет собой  оценку состояния и перспектив развития важнейших с точки зрения организации  субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков  и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация  не может оказывать непосредственное влияние [13, с.198].