Стратегические центры хозяйствования

Московский  Государственный Открытый Университет. 
 
 

Стратегический  менеджмент. 
 
 

Стратегические  Центры Хозяйствования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Карцев Д.Ю.

1. Сущность стратегического планирования                                      ….3
2. Процесс стратегического планирования                                       …..4
3. Стратегии  планирования                                                                   ….5
4. Формирование Стратегических Хозяйственных Центров        ……7
5. Служба планирования                                                                         ….9
6. Личные качества плановика.                                                           ….10

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Сущность  стратегического  планирования 
 

Стратегическое планирование представляет собой неотъемлемую часть  одной из функций менеджмента  – прогнозирования, занимая одну из завершающих  стадий ее цикла. 
 

 Менеджмент      

1 Постановка целей              3 планирование                   5 Организация                 7 Контроль               

      

                             2 Мотивация           4 Коммуникация              6 Прогнозирование 

Стратегия фирмы  – это совокупность главных целей  фирмы и способов их достижений.

Стратегический план (генеральный) включает в себя видение, общую миссию, цели, стратегии действий (например - наступательная или оборонительная) в основных сферах ведения планирования:

1. Товар – служба маркетинга, отношения с клиентами.
2. Производство – служба технического развития, инновации.
3. Ресурсы - служба обеспечения, контроль качества.
4. Финансы – формирование прибыли, управление финансами.

Стратегическое планирование представляет собой адаптивный процесс, в результате которого происходит регулярная корректировка тактических целей и вариантов возможностей их достижения в изменяющейся окружающей среде и среде организации, с главной – стратегической целью.  Выявление будущего, на основании отслеживаемых тенденций как от достигнутых, так и кажущихся перспективными возможностей, шансов, а так же, неперспективных - опасностей, рисков. 

Процесс стратегического планирования. 

Процесс стратегического планирования характеризует ряд этапов:

1. Стратегический анализ. Исследование и оценка внешней и внутренней среды организации.
2. Долгосрочное маркирование. Установление долгосрочных ориентиров деятельности предприятия (миссия, цели и т.д.)
3. Варианты достижений. Выявление и сравнение вариантов путей достижения целей – стратегий достижения, с результатами исследования.
4. Определение. Выбор одного из вариантов стратегии.
5. Подтверждение. Подготовка окончательного стратегического плана деятельности компании.
6. Среднесрочное планирование. Определение и подготовка  среднесрочных планов и программ, конкретизирующих долгосрочные планы.
7. Разработка краткосрочных, годичных оперативных планов.
8. Пересмотр и корректирование задач с фактическим их выполнением - тактика.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Стратегии планирования 

Уровень развития предприятия, положение на рынке, устойчивость, предполагает тактическое лавирование между основными формами  конкурентной стратегии (по Портеру). 

1. Преимущество  в издержках.

В условиях наиболее жесткой конкуренции и высокой эластичности спроса, компания вынуждена уменьшать долю оборотных активов, связанных с издержками. Это:

1. Прямые  - постоянные, не меняющиеся с ростом производства (энергия, площадь, амортизация и т.д.) и переменные (ресурсы), зависящие от уровня произведенного товара издержки.
2. Косвенные издержки – затраты, связанные с обслуживанием,производством, управлением, коммерческими расходами.

За счет увеличения отдачи внеоборотных активов - интенсификации использования имущества организации, зданий, сооружений, силовых машин, станков и т.д., путем технического развития, совершенствования управления, и уменьшения постоянных затрат на их использование, компания, тем самым добивается уменьшения доли  переменных издержек в общих оборотных активах. Высвободившуюся долю активов, компания может направить на дальнейшее укрепление позиций.

2. Фокусирование.

Компания, прочно удерживающая конкурентную позицию в определенном сегменте, знающая его величину, занимаемую долю и долю предполагающую перспективы, наиболее всего предпримет стратегию концентрации в этой нише, удержанию и увеличению своей доли рынка, дальнейшему повышению компетентности и продолжению капиталовложений, необходимых для обеспечения прочной позиции в сегменте.  
 

3. Диверсификация.

В целях увеличения конкурентных преимуществ организации, ее потенциала и снижения рисков, применяется стратегия диверсификации товара. Для уменьшения рисков, ассортимент товара расширяется товарами – субститутами. Таким образом, прибыль или снижение рисков от манипуляций одним продуктом, ведут к прекращению операций с другим продуктом, вследствие повышения рисков с его стороны и наоборот, если зафиксирован или ожидается ограниченный общий интерес к продукту.

Так, расширяя набор или спектр функций товара через его аналоги, устраняются риски, связанные с недостающими качествами одного из них и его слабой ликвидностью. Открываются новые, более отвечающие запросам покупателя товары и их функции; устраняются старые, теряющие способность удовлетворения спроса; формируются и закрепляются торговой маркой уникальные его свойства.

Теперь риски все  более зависят от  эластичности спроса (степени зависимости и возможности покупателя).

Далее стратегия  диверсификации предполагает расширение разделения товара и дополнение ряда тождественных по функциям товаров, рядом отличающихся друг от друга товаров, возможно сопровождающих их или комплиментарных.

И дальнейшая диверсификация области бизнеса по родственным и неродственным отраслям; определение и планомерное осваивание новых  СЗХ. 
 
 
 
 
 

Формирование  Стратегических Хозяйственных  Центров.

По мере роста  предприятия, растет и доля ее взаимодействия с внешней средой, усложняются  процессы ведения бизнеса, для отслеживания тенденций которых и построения адекватной стратегии, требуется высококвалифицированный  состав управленческих и плановых органов.

Принятие решений  теперь усложняется объемом перерабатываемой информации, количеством  охватываемых стратегических зон хозяйствования, степенью наукоемкости продукции, а так же охватом горизонтов времени планирования экономических процессов.

Поэтому представляется целесообразным децентрализация внутрифирменного планирования, с частичным делегированием ряда функций в пользу руководителей подразделений  (стратегическая сегментация) и формирование Стратегического Хозяйственно Центра со своей Стратегической Базой Данных в каждой отрасли.

В составе Стратегической Базы Данных целесообразно предусмотреть следующие блоки:

-допущения и ограничения,  принятые при стратегическом  планировании.

-мнения, установки  и предпочтения руководителей фирмы.

-стратегические  области бизнеса или области  хозяйствования, в которых фирма  работает, предполагает работать  или области, оказывающие влияние  на ее деятельность(представляющие для нее интерес).

-наиболее важные  факторы внешней и внутренней  среды.

-участники экономических  отношений. 

-органы власти, общественные организации и СМИ.

-производство, материально-техническая база.

-финансы.

-оргструктура и мотивация.

-мероприятия по  противодействию рискам и угрозам и т.д.

Для того, что бы, в усложнившейся ситуации, облегчить  работу руководителям подразделений  при организации сбора и обработки массива информации для принятия решений и проектирования будущих отношений, помощь в координации этой деятельности обязан осуществить отдел стратегического планирования.

Во избежание десинхронизации, содержание каждого блока Стратегической Базы Данных, формируемой подразделениями Стратегического Хозяйственного Центра, оценку актуальности информации должны проводить специалисты в области управления и планирования на предусмотренных пленарных заседаниях.

Таким образом сформированные отделы планирования в подразделениях, становятся составным элементом в едином, согласованном органе – Стратегическом Хозяйственном Центре. 
 

СХЦ - это внутрифирменная организационно-хозяйственная единица, отвечающая за выработку стратегической позиции фирмы в СЗХ(в одной или сразу в нескольких) - своеобразный мозговой центр, или "штаб" с хорошей командой стратегически мыслящих специалистов из различных областей знаний. СХЦ - отвечает за стратегическое развитие фирмы. На СХЦ лежит ответственность за выбор области деятельности,  разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий.

Стратегическое управление требует создания организационной стратегической структуры, в состав которой входит отдел стратегического развития на высшем уровне управления и стратегические хозяйственные центры (СХЦ). Каждый СХЦ объединяет несколько производственных подразделений фирмы, выпускающих однотипную продукцию, требующую идентичных ресурсов и технологий и имеющую общих конкурентов. Количество СХЦ в фирме, как правило, значительно меньше количества производственных подразделений. При создании СХЦ большое значение имеет правильный выбор области деятельности. 
 

Достоинства СХЦ:

1. Экономия времени при принятии решений.
2. Точная проработка системы планирования.
3. Детальный обзор деятельности.

Недостатки:

1. Информационная перегруженность высшего руководства компании.
2. Десинхронизация выполнения стратегий отдельных СХЦ.
3. Опасность размывания общефирменных целей.

 

Качество функционирования системы планирования, в первую очередь  зависит от состава органов планирования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Служба  планирования.

В процессе планирования принимают участие:

1. Высшее руководство организации.
2. Руководители и специалисты подразделений.
3. Специалисты планирования.

 

Высшее руководство  является архитектором процесса планирования, определяя его основные фазы и последовательность.

Руководители  и  специалисты подразделений занимаются управлением исполнительных функций ввереных подразделений, анализом внутренней и внешней среды организации, составляют прогнозы.

Плановики или специалисты  по планированию, помимо своих первостепенных функций, выступают скорее как консультанты  по вопросам техники планирования на всех уровнях состава управленческого персонала (высший, средний, исполнительный уровни менеджмента). 

Служба планирования принимает участие в разработке стратегии фирмы, прояснении ее основных целей. Однако окончательные решения, связанные с утверждением стратегии, принимает высшее руководство.

Плановики, наряду с  другими специалистами, осуществляют анализ и проводят оценку внутренней и внешней среды организации.

Вместе с менеджерами, плановики участвуют в составлении  прогнозов относительного будущего фирмы, занимаются подготовкой прогнозной части окончательного плана.

Плановики дают советы и консультации по вопросам техники  планирования, способствуют распространению  профессиональных методов планирования.

Плановая служба помогает высшему менеджменту в  организации и проведении учебы, необходимой для того, что бы все  участники, вовлеченные в мероприятия создания и осуществления плана, были готовы к его внедрению и, возможно внесению эффективных нововведений.