Автор работы: Пользователь скрыл имя, 25 Мая 2012 в 11:05, курсовая работа
Цель работы: изучить стратегические альянсы.
Задачи, решаемые в ходе исследования:
- охарактеризовать теоретические аспекты понятия стратегические альянсы;
- рассмотреть примеры создания международных стратегических альянсов.
ВВЕДЕНИЕ 3
1. Понятие и основные характеристики мирового валютного рынка 6
1.1. Понятие мирового валютного рынка 6
1.2. Основные участники рынка 8
1.3. Функции и операции валютного рынка 12
2. Современное состояние валютного рынка 14
2.1. Валютные операции, совершаемые на валютном рынке 14
2.2. Факторы, оказывающие влияние на валютный рынок, а также его современное состояние 18
2.3. Хеджирование и спекуляция 22
3. Перспективы развития валютного рынка 25
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 33
Производство пятидверного автомобиля компаний Peugeot и Fiat осуществлялось их совместным филиалом, причем акционерный капитал предприятия был разделен между партнерами поровну. В распоряжении совместного предприятия SEVEL (Societe Europeenne de Vehicules Legers - Европейское сообщество по производству легковых автомобилей (фр)) находился его собственный завод в Ордене, неподалеку от Валансьяна. Это соглашение, согласно которому компании Peugeot и Fiat обязывались наладить совместное производство минивэнов, во многом повторяло особенности предыдущего и довольно схожего со вторым договора между этими компаниями, который был заключен еще 1978 г. в целях совместного производства микроавтобусов и легких грузовиков. Тогда производство осуществлялось специально созданным для этих целей заводом, расположенным в Италии. Им управляло то же самое совместное предприятие.
В этой же нише рынка вскоре появились и другие альянсы, ориентированные на производство минивэнов, и к альянсу между компаниями Renault и Matra вскоре присоединился альянс между компаниями Ford и Volkswagen. Две последние фирмы наладили совместное производство автомобилей на своем португальском заводе. Этот проект предусматривал начало коммерческой реализации продукта в 1995 г. Альянс должен был решить те же задачи, что и программа сотрудничества между компаниями Peugeot и Fiat; иными словами, с помощью альянса эти предприятия рассчитывали обойти те же препятствия, и поэтому организация совместного предприятия действовала на основе тех же принципов.
В рамках программы сотрудничества по производству самолетов Airbus партнерские предприятия решили совместно заниматься всеми коммерческими функциями альянса - и маркетингом, и послепродажным обслуживанием. С этой целью было создано объединение экономических интересов (ОЭИ) Airbus Industry, которое обеспечило взаимодействие и обратную связь с рынком и авиационными клиентскими компаниями. Основное преимущество подобной структуры заключается в возможности "заставить альянс говорить одним голосом". В мировой промышленности нередко возникают такие ситуации, при которых альянсу приходится иметь дело с серьезными клиентами, работающими практически во всех регионах мира. В этом случае единая структура позволит гарантировать единую коммерческую политику компании в любом конце света. В противном случае, если распределить ответственность за реализацию продукта между различными партнерами по географическому принципу, может возникнуть довольно опасное положение: клиенты станут одновременно обращаться сразу в несколько партнерских компаний, расположенных в различных географических зонах, чтобы между ними возникла конкуренция; и только очень высокая степень координации между партнерами позволит избежать возникновения подобных ситуаций.
В альянсе Airbus реализация продукции осуществлялась совместными усилиями партнеров, однако организация конструкторских работ и производственного процесса предполагала разделение ответственности между партнерскими предприятиями. В других псевдоконцентрационных альянсах совместными усилиями решаются все производственные задачи, которые каким-либо образом связаны с программой сотрудничества. В таком случае партнеры создают единую структуру, которая контролирует все производственные операции, осуществляемые в рамках программы сотрудничества, и со временем эта структура становится практически полноправным самостоятельным предприятием [14, c. 56].
Компания Eurocopter принадлежит именно к этому типу совместных предприятий. Она была создана в 1992 г. компаниями Aerospatiale и DASA, которые намеревались интегрировать все производственные процессы в области вертолетостроения, осуществляемые двумя этими промышленными группами (Пример 3). Единый филиал мог распоряжаться конструкторскими бюро, заводами, оборудованием и сетями реализации готовой продукции этих партнерских предприятий - иными словами, всеми производственными мощностями, задействованными при проектировке, изготовлении и продаже вертолетов. На самом деле в рамках альянса Eurocopter произошел процесс слияния тех подразделений компаний Aerospatiale и DASA, которые были задействованы в производстве вертолетов. Итак, основное отличие организации альянса Eurocopter от принципов организации альянса Airbus заключается в том, что в первом случае партнерские предприятия не принимают непосредственного участия в решении производственных задач альянса.
Стратегический альянс (Strategic Alliance) — соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний.
Стратегические союзы являются самой перспективной формой интеграции компаний. Именно они из всех возможных форм оказались в центре внимания ТНК в 90-х гг. Прогнозируется, что в XXI в. они превратятся в важнейшее орудие конкурентной борьбы. Заключение альянсов представляет собой один из наиболее быстрых и дешевых путей реализации глобальной стратегии.
С точки зрения сферы деятельности стратегические альянсы условно можно разделить на три вида:
- альянсы по реализации проектов НИОКР;
- альянсы по организации совместного производства;
- альянсы по совместному освоению новых рынков.
Наибольшее распространение получили альянсы, создаваемые в целях сотрудничества в сфере НИОКР. В настоящее время к этой группе относится более половины всех стратегических союзов.
Количество альянсов постоянно возрастает. Согласно UNCTAD (ЮН-КТАД, Конференция ООН по торговле и развитию), общее число технологических альянсов (в области производства новых материалов, информационных технологий и биотехнологий) увеличилось с 526 в 1980 г. До 4512 в 1995 г., т.е. почти в 9 раз.
Мотивами, в соответствии с которыми компании вступают в альянсы, являются:
- достижение экономии на масштабах производства;
- совместное использование производственных мощностей;
- объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции;
- снижение неопределенности и усиление стабильности развития, поскольку в долгосрочных отношениях с критическим партнером объединяются их опыт и ресурсы;
- снижение рисков в деятельности;
- получение доступа на рынок, где уже существуют сложившиеся рыночные структуры и определенный менталитет, продвижение на рынок продукции друг друга;
- передача технологий, знаний и ноу-хау, проведение совместных исследований, обучение персонала;
- совместная разработка и производство технически сложных изделий (средств коммуникаций, компьютеров, самолетов и т.п.).
Аргументы, представленные в курсовой, доказывают не только то, что в последние годы такой вид сотрудничества, как стратегическое партнерство, значительно развился, но и то, что он сильно видоизменился. Единичные тактические цели, присущие традиционным совместным предприятиям, сменились глобальными стратегиями, подталкивающими компании к заключению настоящих альянсов. Как мы уже отмечали, этот феномен нельзя отнести только к высокотехнологичному сектору или определенной географической зоне. Следует также отметить, что число компаний, образующих альянсы, намного больше, чем кажется на первый взгляд. В этой связи становится ясно, что для получения максимума преимуществ, которые могут принести альянсы, руководители компаний должны основательно пересмотреть свои взгляды и подходы к управлению. Стратегия и организация компании, для которой сотрудничество с другими компаниями стало играть немаловажную роль, значительно отличаются от стратегии и организации компании, полностью контролирующей свою деятельность стратегического менеджмента.