Стратегические альянсы

1.4. Основные виды стратегических  альянсов

 

     Каждый  тип делового стратегического альянса  имеет разную модель координации и контроля взаимосвязей и информационного обмена между участниками, обусловленную спецификой сферы деятельности, целей сотрудничества, срока действия, обеспеченности ресурсами и стоимости. Наибольшую эффективность дает модель многоуровневого принятия решений, предусматривающая регулярные встречи топ-менеджеров, членов советов директоров, координационных комитетов, оперативных комитетов и комитетов по отдельным проектам. В целях эффективного управления альянсами рекомендуется дифференциация стиля управления, адаптируя его к каждому альянсу; постоянное согласование интересов участников, четкое распределение полномочий и ответственности персонала, организация и контроль достоверности информационных потоков внутри альянса с целью устранения эффекта "испорченного телефона", принятие эффективных мер для контроля за результатами, в том числе и финансовыми, работы альянса.

     Организационная структура координации и контроля за деятельностью альянса в современный  период, когда каждая фирма имеет не один десяток альянсов, трансформируется от жестко централизованной системы, когда все функции управления находятся в руках небольшой, высококомпетентной команды специалистов, прекрасно владеющих навыками ведения сложных переговоров, подготовки многосторонних контрактов и рамочных соглашений, проведения широкомасштабных финансовых расчетов, к широкой и разветвленной децентрализованной системе с передачей полномочий специализированным группам координации, основанной на раздельном руководстве отдельными проектами и направлениями с использованием новейшей техники, систем связи, компетенции и профессионализма более широкого круга сотрудников.

     Важнейшей составляющей деятельности альянса  является оценка эффективности его  работы, хотя это и представляет собой весьма сложную задачу. Для ее решения координационные подразделения определяют сбалансированную систему оценок, включающую количественные (финансовые и экономические) и качественные показатели. При этом осуществляется строгий учет дополнительных выгод, которые получает каждая из участвующих в альянсе сторон. Стратегические альянсы в международном бизнесе бывают различных типов.

     Классификация альянсов в международном бизнесе. [9, c. 91]

     по  функциям

     Инвестиционные

     Финансовые

     Производственные

     Научно-технические

     Сбытовые

     Комплексные, комбинированные

     по  отраслям

     Автомобилестроительные

     Авиаперевозок

     По  разработке сырьевых месторождений и т.д.

     по  количеству участвующих сторон

     Двусторонние  Многосторонние

     по  времени и продолжительности  действия

     Временные Постоянные

     Краткосрочные (до 2 лет)

     Среднесрочные (от 2 до 5 лет)

     Долгосрочные (свыше 5 лет).

 

2. Примеры создания МСА в современной мировой экономике

 

     Пример 1. CFM-56: АЛЬЯНС КОМПАНИЙ GENERAL ELECTRIC И SNECMA.

     В начале 70-х годов компания SNECMA планировала запустить в производство турбореактивный двухконтурный двигатель объемом от 20 000 до 30 000 фунтов, который предназначался для самолетов малого и среднего радиуса действия, рассчитанных на 100 - 200 посадочных мест. Использованием турбореактивной техники в значительной степени снижает потребление горючего, а также уровень шума двигателя. Однако в то время эта техника использовалась только при производстве очень крупных самолетов, рассчитанных на 250-500 посадочных мест, например DC-10 или Boeing 747. Итак, компания SNECMA рассчитывала выйти на стремительно развивающийся рынок, полагаясь при этом на то, что она сможет обойти непосредственных конкурентов благодаря использованию принципиально новых технологий. Тем не менее, для того чтобы быстро освоиться на потенциальном рынке, у компании SNECMA отсутствовали необходимые ресурсы: она была не в состоянии не только провести самые важные конструкторские работы, чтобы полностью спроектировать новый двигатель, но и осуществить коммерческую реализацию конечного продукта на рынках гражданского самолетостроения во всех крупных географических регионах мира, особенно в Северной Америке, где управленцы компании SNECMA рассчитывали продавать не менее 50% всей продукции [15, c. 215].

     Именно  по этой причине компания SNECMA приняла решение о производстве своего нового двигателя в рамках программы сотрудничества.

     После проведения переговоров с другими  крупными фирмами - производителями двигателей компания SNECMA приняла решение о создании альянса с компанией General Electric (GE). От альянса с компанией Pratt & Whitney (P&W) пришлось отказаться в связи с тем, что она потребовала более 50% акций будущего совместного предприятия и продажи двигателя под торговой маркой P&W, к тому же в то время компания P&W выпускала свой двигатель JT8D, и хотя при его производстве использовались во многом устаревшие технологии, он позиционировался в той же экономической нише, что и новый двигатель компании SNECMA, и менеджеры компании SNECMA опасались подобной внутренней конкуренции в рамках альянса. При этом катастрофическое финансовое положение компании Rolls-Royce препятствовало установлению с ней надежных и доверительных отношений [18, c. 356].

     Итак, в 1972 г. компании CF и SNECMA достигли принципиальной договоренности относительно принципов совместного производства двигателя CFM-56 (при этом "CF" обозначало "Commercial Fan", именно такое название носят все гражданские двигатели, производимые компанией General Electric, тогда как "М-56" обозначает 56-й проект программы "Moteur", над которой компания SNECMA работает с момента своего создания). Детальное соглашение между партнерами было подписано в 1974 г. после длительных и чрезвычайно сложных переговоров. С этого момента принципы сотруднических отношений практически не менялись. Согласно условиям договора партнеры разделили акционерный капитал предприятия поровну. Итак, основные принципы организации альянса подразумевали, что партнерские предприятия готовы разделить поровну и производственную деятельность, и финансовый риск. После того как было подписано соглашение, был создан общий филиал - CFM-lnternational (CFM-I).

2.1. Деятельность совместного предприятия CFM-I

 

     Предприятие CFM-I представляет собой небольшую структуру, в которую входят порядка 30 человек, причем половина из них делегирована компанией GE, а другая половина - компанией SNECMA. Рабочий язык этого предприятия - английский. Президент CFM-I по традиции назначается французской стороной. Заместителями президента являются два вице-президента, которые по совместительству возглавляют программы CFM: один - в компании SNECMA, второй - в GE. Совместное предприятие CFM-I не выполняет текущих производственных функций. На него прежде всего возлагается ответственность за координацию производственных действий партнеров [14, c. 163].

2.2. Организация конструкторских и производственных работ

 

     На  каждое из двух партнерских предприятий  возлагается ответственность за проведение исследований, конструкторских и производственных работ в отношении отдельных деталей двигателя. При этом сам двигатель рассматривается как совокупность различных модулей: на компанию GE возложена ответственность за все работы, связанные с проектировкой и изготовлением высокопрочного корпуса и камеры внутреннего сгорания двигателя, тогда как фирма SNECMA проектировала и изготавливала турбины, турбовентиляторы и механические отсеки двигателя (см. схему). Каждый из партнеров изготавливал на своих заводах те части двигателя, которые были им спроектированы. Конечная сборка двигателей осуществлялась параллельно: и компанией SNECMA на заводах в Вийароше, и компанией GE в ее цехах, находящихся в Цинциннати. Помимо того, в распоряжении каждого партнера находился и испытательный стенд, с помощью которого двигатель проверяли сразу же после монтажа перед доставкой потребителю.

     Организация продаж;

     В отличие от перечисленных выше производственных функций, распределение между партнерами ответственности за сбыт продукции  не может быть организовано на основе разделения двигателя на отдельные модули. Поэтому партнеры распределили свои обязанности по географическому принципу. Так, в частности, компания GE взяла на себя ответственность за распространение продукции в Северной и Южной Америке, а также в Тихоокеанском регионе, Юго-Восточной Азии и на Дальнем Востоке; компания SNECMA в свою очередь отвечала за распространение продукции в Европе, Африке, на Ближнем Востоке и в Индии. Тем не менее, вне зависимости от зоны охвата и принадлежности торгового агента той или иной материнской компании, продавцы действовали под фирменным знаком CFM-I. Каждый партнер оплачивал расходы своих торговых агентов. В начале сотрудничества у компании SNECMA не имелось ни собственной торговой сети, ни опыта продаж в области гражданской авиации. Так что этой компании пришлось постепенно выстраивать свои отношения с покупателями, тогда как компания GE к тому моменту уже располагала собственным коммерческим агентом, который отвечал за продажу других моделей авиадвигателей. Поэтому неудивительно, что две трети двигателей альянса продавались в географической зоне компании GE. Зато большинство клиентских компаний, а именно две трети, расположены в зоне компании SNECMA [19, c. 321].

     Первые  коммерческие программы альянса CFM во многом можно назвать неудачными. Дело в том, что первые закупки двигателя были осуществлены оборонным ведомством. В 1978 г. американские и французские военно-воздушные силы остановили свой выбор на двигателях CFM; они собирались оснастить ими свои самолеты-заправщики КС-135. Наконец, в 1979 г. компания CFM-I получила свой первый заказ в области гражданского самолетостроения. Двигателями CFM предстояло переоснастить гражданские самолеты DC-8, принадлежащие компании United Airlines. Дело в том, что эта компания обязалась привести двигатели своих самолетов в соответствие с новыми нормами по уровню вредных выбросов в атмосферу и шуму. Первая модификация двигателя - CFM-56-2 - была выпущена в 1982г. Однако сбыт продукции действительно сдвинулся с места только после того, как в 1981 г. корпорация Boeing приняла решение оснащать свою модель В737-300 исключительно двигателями CFM-56-3. Благодаря успеху этого самолета средней дальности совместное предприятие CFM-I получило примерно 6000 дополнительных заказов, тогда как общее число заказанных двигателей до 1994 г. не превышало 12 000. В 1984 г. была выпущена новая модификация - CFM-56-5, что позволило совместному предприятию получить заказ на оснащение двигателем самолета Airbus A320. Этот же двигатель устанавливается и на самолет А340. Итак, к сегодняшнему дню компания CFM наладила выпуск целой гаммы продукции. Общий торговый оборот компании превысил 39 млрд. долл., а двигателем CFM оснащают свои самолеты 160 авиационных компаний. В 1994 г. деятельность в рамках совместного предприятия CFM по экономическим показателям составила порядка 70% от общего объема производственной деятельности компании SNECMA и не менее 25% от общего объема деятельности компании General Electric в рамках работы по теме "авиационный двигатель". 

     

     Рис. 1. Схема двигателя:

     Турбо вентилятор {SNECMA)

     Дополнительные  устройства и механические компоненты (SNECMA)

     Высокопрочный корпус (Genera/ Electric)

     Турбина {SNECMA)

2.3. Как наладить коллективную работу в рамках совместного предприятия

 

     Другой  формой псевдоконцентрационных альянсов, хотя и не столь широко распространенной, как распределение производственных обязанностей между партнерскими предприятиями, является совместная работа над программами  альянса. Дело в том, что довольно часто для выполнения программы сотрудничества, то есть для всех работ, которые осуществляются в рамках альянса, партнеры не распределяют ответственность за выполнение производственных операций. В этом случае партнерские предприятия создают общую структуру, на которую они возлагают полностью или частично решение стоящих перед ними производственных задач. При таком развитии событий общая структура восполняет функции партнерских предприятий и выполняет вместо них производственные действия, для осуществления которых и был создан альянс.

     С этой целью компании Peugeot и Fiat создали совместное предприятие SEVEL (Пример 2), причем контроль за ним осуществлялся двумя партнерами на равных условиях. Итак, партнеры организовали производство на общем заводе в г. Орден. В этом месте производятся минивэны, причем обеими компаниями. Одним словом, характер организации этого альянса подразумевает, что партнеры совместными силами производят продукцию в рамках предприятия SEVEL, тогда как конструкторская разработка моделей в основном доверена компании P. S. A. В то же время распространение продукции дублируется, поскольку его осуществляют обе партнерские группы параллельно, хотя и под четырьмя различными торговыми марками, конкурирующими друг с другом на рынке.

     Пример 2. АЛЬЯНС КОМПАНИИ PEUGEOT И FIAT: ПРОИЗВОДСТВО МИНИВЭНОВ.

     Весной 1994 г. компания Peugeot выпустила свою модель "806" - пятидверный автомобиль, который на рынке конкурировал с автомобилем "Espace", производимым компанией. Практически через месяц компания Citroen выпустила свой минивэн, который был назван изготовителями "Evasion" и во многом имел черты "фамильного сходства" с моделью "806" компании Peugeot. Немногим позднее на рынке под маркой фирмы Fiat появился автомобиль "Ulysse", а еще чуть позже - автомобиль "Zeta" компании Lancia, причем все эти машины во многом напоминали модель "806" компании Peugeot. Такая ситуация объяснялась достаточно просто: дело в том, что все эти модели являлись различными вариантами единственной базовой модели и отличались один от другого исключительно деталями (решеткой радиатора, формой фар, задних фонарей) и, конечно же торговыми марками, под которыми продавались. Все эти четыре модели являются плодом сотруднического соглашения, заключенного между компаниями Peugeot и Fiat 1988 г., для того чтобы совместными силами сконструировать и выпустить новый автомобиль, а затем атаковать экономическую нишу автомобильного рынка, которая в то время представлялась еще очень небольшой, однако уже тогда обещала стремительный рост. По причине очень небольшого размера этого рыночного сегмента (в 1988 г. в Европе было продано менее 50 000 минивэнов, в 1991 - 100 000, в 1994 - 160 000, а в 1998 г. - 400 000)"неспециализированному" производителю, который использовал бы при этом классические производственные методики автомобилестроения (штамповка корпусов, работа автоматики и т.д.) было очень сложно его освоить. В некоторых случаях автомобилестроители прибегали к мелкосерийному производству и использовали новаторские технологии, как это было в случае компаний Renault и Matra при производстве автомобиля "Espace". Однако когда производитель выходит за рамки мелкосерийного производства, он практически не может рассчитывать на рентабельность производства автомобильной модели такого класса, если производство не достигает уровня 500 автомобилей в день либо 120 000 автомобилей в год. Таким образом, автомобилестроитель не мог рассчитывать на рентабельность производства в том случае, если в его распоряжении не было средств для того, чтобы, например, к 1998 г. установить контроль за 30% европейского рынка пятидверных автомобилей. Однако при создании подобного автомобиля еще следовало учитывать, что он вступил бы в непосредственную конкуренцию с моделью "Espace" компании Renault, автомобилем "Voyager" компании Chrysler, минивэном "Previa" фирмы Toyota, моделями "Serena" и "Prairie" компании Nissan, "Space Wagon" компании Mitsubishi и "Transport" компании Pontiac, а также минивэном, который в тот момент разрабатывался компаниями Ford и Volkswagen. В таких условиях поставленная цель представлялась недостижимой и для компании Peugeot, которая в 1993 г. контролировала 12% европейского автомобильного рынка, и для компании Fiat, которая контролировала только 11%. Однако в том случае, если бы эти производители вступили в альянс с целью совместного производства автомобиля, задействовав сразу несколько торговых марок и все торговые сети, которые имелись в распоряжении у двух производителей, установление контроля над 30% рынка уже представлялось вполне достижимой целью. Итак, компания Peugeot и компания Fiat рассчитывали с помощью новой программы сотрудничества разделить между собой издержки на конструкторские работы, а также все необходимые инвестиции на производство автомобиля. Таким образом, производители рассчитывали расширить свои потенциальные рынки во многом за счет традиционных клиентов торговых марок двух промышленных групп [12, c. 176].