Стратегії міжнародного менеджменту

Табл. 1.1. Типи міжнародних стратегій [1;54]

 

 

 

 

2. Основні етапи розробки та реалізації міжнародних стратегій.

Основні ланки  стратегічного планування представлені на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Процес стратегічного планування [2;143]

Місії (бачення) міжнародних корпорацій не мають  єдиної структури. Однак деякі з  елементів часто зустрічаються  у формулюваннях місій. Серед  них: продукти (послуги), цільові споживачі, ринки, технології, пріоритети, конкурентні  переваги, філософія, публічний імідж, ставлення до працівників, відносини  з партнерами, інтереси акціонерів і т. ін.

Поширеною є  модель місії, розроблена групою фахівців Ешридського центру стратегічного  менеджменту під керівництвом Е. Кембела, представлена на рис. 2.2.

 

Рис. 2.2. Ешридська модель місії [3;41]

 

Зазначені чотири елементи є складовими, або параметрами, місії.

Варто звернути увагу і  на те, що корпорації різних країн приділяють неоднакове значення визначенню місії. На думку англійського дослідника        Р.Коха, відчуття місії притаманно лише 10% крупних фірм Великобританії, 20 % — США та половині японських корпоративних гігантів [11; 237].

Принципово  важливо під час самостійного вивчення теми глибоко зрозуміти  особливості аналізу зовнішнього (міжнародного) середовища, в якому  діють зарубіжні відділення.

Цей аналіз здійснюється у такій послідовності:

1. адаптація глобальних стратегічних планових перспектив до умов країни функціонування;
2. загальне вивчення всіх ринків;
3. початкове вивчення макроекономічних процесів;
4. виключення закритих і неважливих ринків, для виходу на які корпорація не має надійних підстав;
5. детальніше вивчення макроекономічних процесів;
6. виявлення обмежень у середовищі: освітніх, правових, поведінкових, соціальних, політичних. Виключення країн, що мають небажані ключові обмеження, або ж встановлення для них низьких пріоритетів;
7. детальний мікроаналіз країн, що залишились (з високими та середніми пріоритетами);
8. створення бази даних щодо всіх ключових обмежень діяльності фірм в обраних країнах шляхом відвідування цих країн провідним персоналом, отримання інформації і порад від кваліфікованих місцевих експертів;
9. конкурентний аналіз;
10. виявлення конкурентних позицій фірми на світових і локальних ринках і створення бази даних по фірмах і галузях;
11. проектування продуктових ліній;
12. виявлення продуктів-лідерів, необхідності адаптації продуктів, моделей попиту;
13. відповідальне планування входів на зарубіжні ринки;
14. функціональна діяльність: деталізація робіт, укомплектування персоналу, взаємозв'язки між країнами, зонування, податкові питання, переговори зі спеціального регулювання, зобов'язання постачальників і т. ін.
15. прогнози і тенденції розвитку по країнах.

Результати  такого аналізу можуть набувати форми  географічної матриці, один з прикладів  якої наведено в табл. 3.3 [5; 222].

Таблиця 2.1.

ЕВОЛЮЦІЙНА МАТРИЦЯ ДЛЯ  СХІДНОЇ ЄВРОПИ

 

Країни	Економічний потенціал	Сприйняття іноземних інвестицій	Темпи реформ
Більш обнадійливі
Чехія	В+	в
Угорщина	В	А	А
Обнадійливі
Польща	С+	А	А
Менш обнадійливі
Болгарія	с	В	С-
Румунія	д+	С-	F

Примітка: А — найвищий рівень; В — найнижчий рівень.

 

Результатом внутрішньо корпоративного аналізу і SWOT-аналізу в цілому мають бути так звані ключові фактори успіху, тобто такі чинники, за допомогою яких фірма може ефективно конкурувати в обраній ринковій ніші.

У процесі  самостійного вивчення теми важливо  конкретно уявляти варіанти формулювання цілей міжнародних корпорацій, які  включають:

 

1) прибутковість:

рівень прибутків;

оборотність активів, інвестицій, капіталу, продажів;

щорічний приріст прибутку;

щорічний приріст виплат на акцію;

2) маркетинг:

загальний обсяг продажів;

ринкова частка — на світовому, регіональному, національному рівнях;

приріст обсягу продажу;зростання  частки ринку;

інтеграція національних ринків для підвищення ефективності маркетингу;

3) виробництво:

співвідношення між обсягами зарубіжного і внутрішнього виробництва;

масштабність завдяки  міжнародній виробничій інтеграції;

рівень якості та витрати  на контроль;

запровадження ефективних методів  виробництва;

4) фінанси:

фінансування зарубіжних філій за рахунок утримуваного філіями  прибутку або місцевих позик;

оподаткування — мінімізація  глобальних податкових платежів;

оптимізація структури капіталу;

менеджмент валютних операцій — мінімізація збитків при  коливаннях валютних курсів;

5) персонал:

розвиток менеджерів з  глобальною орієнтацією;

розвиток менеджменту  в країнах-господарях.[4;72]

Після розробки стратегії настає етап її реалізації, який набуває винятково важливого  значення. Адже нереалізована стратегія  не лише залишається нездійсненою мрією, а й руйнує менеджмент, оскільки є причиною виникнення у вищого менеджменту  неспроможності або ж скласти  реальні стратегічні плани, або  ж успішно їх здійснити. Тому нещодавно  проведені опитування аудиторською фірмою «Ернст енд Янг» 275 вищих менеджерів провідних міжнародних корпорацій показали, що здатність реалізувати стратегію значно важливіша, ніж якість самої стратегії [10; 1]. У цьому зв'язку потрібно зважити на формування останніми роками особливого типу міжнародних корпорацій — стратегічно орієнтованих організацій, що приділяють ретельну увагу питанням реалізації стратегій за допомогою спеціальних управлінських інструментів. Серед таких компаній — «Мобіл Ойл Корпорейшн» (США), «Кемікел (Чейз) Рітейл Банк» (США), «AT&Т» (Канада), «ABB» (Швейцарія), «СКФ» (Швеція), «Моторола» (США), «Сіре, Робак енд Компані» (США), «Нова Скотіа Пауер» (Канада) та ін.

Для них характерні такі три  виміри:

1. Стратегія є центральним пунктом порядку денного в комунікаціях для усвідомлення шляхів дій персоналом.
2. Створення неймовірного фокуса, в якому всі ресурси використовуються відповідно до стратегічних заходів.
3. Усі працівники організації мобілізовані діяти у фундаментально різних напрямах, зокрема утворення нових організаційних зв'язків між бізнесовими одиницями, розділеними послугами та індивідуальними працівниками.
4. Стратегічно сфокусовані організації використовують специфічний інструмент менеджменту, що дістав назву «збалансованого табло» (Balanced Scorecard), який ґрунтується на п'яти принципах [10;9]:
5. Перетворення стратегії на операційні інструменти (стратегічні карти, збалансоване табло).
6. Орієнтація всіх складових організації на стратегію (корпоративні ролі, синергії ділових підрозділів, синергії окремих послуг).
7. Доведення стратегії до щоденної діяльності кожного працівника (стратегічне усвідомлення, особисте табло, збалансовані виплати).
8. Перетворення стратегії на процес,  що продовжується (зв'язок бюджетів і стратегій, аналітичні та інформаційні системи, стратегічне навчання).
9. Мобілізація змін завдяки лідерству виконавчих керівників (мобілізація, процес керівництва, система стратегічного менеджменту).

Глибоке знання теми слухачами включає також  розуміння тісного зв'язку між  стратегічним і тактичним плануванням. Останнє включає розробку різних типів корпоративних планів і  контроль за їх виконанням. Процес планування наведено на рис. 2.3.

Слід особливо підкреслити можливість виникнення потенціального конфлікту між цілями самої корпорації, з одного боку, та економічними і політичними цілями країн-господарів, в яких оперують корпорації, — з іншого. У переважній більшості країн вирішальну роль у запобіганні таких конфліктів відіграють уряди та їх установи.

Рис. 2.3. Процес планування в міжнародній компанії «Мацусіта» (Японія) [7;80]

 

Можливі підстави для виникнення конфлікту  корпоративних і національних цілей:

• невідповідність між сприятливим балансом платежів у країну (поліпшення життєвих стандартів для її громадян) і цілями транснаціональних компаній;
• співвідношення між прибутковістю зарубіжних підрозділів і репатріацією прибутку до штаб-квартири компанії;
• негативний вплив потоків прибутку на баланс платежів країн-господарів;
• вплив державних чиновників на планування діяльності міжнародних компаній в інших країнах (різні позиції, досвід, цінності у менеджерів і чиновників).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Реалізація стратегій міжнародного менеджменту вітчизняними підприємствами.

1. Філіп Морріс (США)

Україна:

Виробництво цигарок «Chesterfield», «Bond Street», «Marlboro», «L&M», «Parliament».

Імпорт цигарок.

Наша місія — бути найуспішнішою  компанією упакованих споживчих  товарів у світі. І нашою стратегією є досягнення цього шляхом розробки нової продукції для задоволення  споживчих тенденцій, що з’являються, розширюючись географічно, здійснюючи виробництво і маркетинг у  світовому масштабі.[12;1]

2. Джиллетт (США)

Україна:

Імпорт товарів для  особистої гігієни (набори для гоління, креми, дезодоранти і т. ін.).

Наша місія — досягти  і посилити всесвітнє лідерство  в існуючих і нових провідних  категоріях споживчих товарів, в  яких ми маємо наміри конкурувати. Ми сподіваємось, що зобов’язання перед  цією місією дасть можливість компанії забезпечити вищі доходи нашим акціонерам.[13;1]

3. Інтербрю (Росія)

Україна:

Пивкомбінат «Десна», м. Чернігів.

Пивкомбінат «Рогань», м. Харків.

Пивкомбінат «Янтар», м. Миколаїв.

Кримський пивкомбінат, м. Сімферополь.

Нашою ринковою метою є  максимізація довгострокової прибутковості, цінності акцій для акціонерів шляхом досягнення і підтримки позиції  торгових марок, потрібних для того, щоб ефек­тивно конкурувати на міжнародному ринку в стратегічних сегментах  ринку.[14;1]

 

4. Хьюлетт — Пакард (США)

Україна:

Імпорт персональних комп’ютерів.

Цінностями Хьюлетт-Пакард є ряд глибоких переконань, які  скеровують і спрямовують нашу поведінку, відповідаючи нашим цілям у спілкуванні  один з одним, з нашими покупцями, акціонерами та іншими партнерами.

Ми маємо довіру і поважаємо  індивідуальність.

Ми зосереджуємось на високому рівні досягнень і вкладень.

Ми ведемо наш бізнес з  неперевершеною чесністю.

Ми розв’язуємо наші загальні завдання за допомогою командної  роботи.

Ми заохочуємо гнучкість  і новаторство.[15;1]

5. Тошиба (Японія)

Україна:

Імпорт побутової електроніки.

Ми — компанія з продажів. Нашим невід’ємним і простим  завданням є досягнення високих  фінансових результатів, які підтримуватимуть інвестиції в наш бізнес, задоволення  наших акціонерів і принесуть  користь нашим працівникам стабільним і надійним ростом продаж і досягнення задовільного прибутку.[16;1]

6. Форд Мотор Компані (США)

Україна:

Імпорт автомобілів.

Наша місія — задовольняти потреби наших клієнтів, виробляючи якісні легкові автомобілі і вантажівки, розробляючи нові продукти, скорочуючи час виведення нових моделей  на ринок, підвищуючи продуктивність усіх наших заводів і вдосконалюючи  процеси виробництва, налагоджуючи контакт працівниками нашої фірми, а також профспілками, дилерами і  постачальниками.[17;1]

 

7. Лукойл—Україна

Імпорт нафтопродуктів.

Переробка нафтопродуктів.

Роздрібна торгівля і сервісні послуги на АЗС.

Нафтохімічне виробництво.

Фінансові послуги.

Лукойл — провідна вертикально  інтегрована нафтова компанія Росії, яка активно розширює свою міжнародну діяльність. Компанія має великі активи в країнах СНД — Україні, Азербайджані, Казахстані, Східній Європі і США. Наша мета наростити в цих регіонах свої конкурентні переваги, збільшити  капітал і підвищити ефективність наших проектів. І ми впевнені, що в цій сфері корпоративні і  національні інтереси збігаються і  взаємно підтримуються.[18;1]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Висновки

Плановий  розвиток міжнародного менеджменту  стає дедалі важливішим, оскільки кожна  конкретна фірма  прагне розвинути  свої  можливості збуту продукції  і отримання більшого прибутку, а  країни дедалі більше переконуються  у важливості якості менеджерських  ресурсів для забезпечення постійного економічного розвитку.

Можна сказати, що міжнародний менеджмент відкриває  широкі можливості перед підприємством; він ставить перед менеджерами  більші вимоги, щоб вони розуміли могли  краще розуміти набір оточуючих  факторів, які традиційно не перераховуються  в управлінні складним бізнесом в  межах країни. Тобто виникає потреба  враховувати ефекти від різних елементів  міжнародного середовища та брати до уваги концепцію про досягнення переваг в конкурентній боротьбі.

Менеджери  перед формуванням стратегій  ретельно вивчають ринку збуту, споживачів, традиції країни, споживчі якості продукту; що дає змогу нести найменші ризики та збитки. В залежності від усіх вищеперерахованих факторів, де важливе  місце займає вивчення традицій країн, а саме, менталітету тієї чи іншої  нації, відбувається формування стратегії  на глобальному рівні, де може бути вибрана глобальна, міжнародна, мультиринкова  або ж транснаціональна стратегія.

Наступним етапом, є вибір стратегії на рівні  структурних підрозділів, які  виступають наступною ланкою в ієрархічної  структури міжнародного менеджменту, Зокрема, мова йде про стратегію  лідерства за витратами,  диференціювання, фокусування, замкненості.