Стимулирование работников в инновационной организации

    4 ИММАНЕНТНЫЕ ВОЗНАГРОЖДЕНИЯ  

    Другой  часто упускаемый из виду тип вознаграждения – это имманентные вознаграждения. Некоторым людям для полного счастья необходимо иметь возможность продолжать заниматься работой, которой они занимаются. И это важное для них вознаграждение – иметь возможность продолжать свою работу. Это имманентное вознаграждение, внутреннее присущее характеру деятельности. Сама по себе деятельность является имманентным, истинным, подлинным вознаграждением людям, которые ею занимаются.

    Многие  самые выдающиеся ученые мотивированы в своей деятельности имманентными ей вознаграждениями – возможностью заниматься свои делом. Вероятно, это справедливо для наилучших специалистов в каждом деле. Получены некоторые свидетельства того, что новаторы часто относятся к тем людям, которые в своей деятельности мотивированы в основном имманентно [1, с.273]. Получены также доказательства того, что слишком большие премии и другие финансовые вознаграждения отвлекают имманентно мотивированных людей от их работы [там же]. Наиболее инновационные организации, которые стремятся нанимать имманентно мотивированных людей, часто осознают это и соответственно контролируют применение финансовых стимулов.

    Организациям  целесообразно проводить различия между работниками, которые, с одной  стороны, стремятся к продвижению, повышению, и теми, кто больше мотивирован  удовлетворением от процесса самой работы, с другой стороны. Работников, которые мотивированы самой своей деятельностью, не следует повышать, переводя на другую работу. Многие компании разработали отдельные служебные лестницы для таких людей. Они могут быть повышены в звании, ранге без перевода их в управление. Их не вынуждают бросить свою любимую работу ради продвижения по службе.

    Существуют  значительные различия между усовершенствованием  существующих продуктов и разработкой  новой продукции или новой  области бизнеса. Работники, которые улучшают уже существующие продукты, часто работают в контексте существующих бизнес-единиц. Они проводят серии усовершенствований продукции как часть их каждодневной работы. Когда заканчивает один проект, начинается другой. Могут быть совсем малые изменения или вообще никаких в обстоятельствах их ежедневной жизни, когда они заканчивают какой-то проект или когда они переходят от одного проекта к другому. Инновации являются просто частью их обычной жизни. Большинство организаций считают необоснованным давать работникам какие-то исключительные вознаграждения в ситуациях этого типа. Если инновации – это просто работа, тогда нет необходимости в каких-то специальных вознаграждениях.

    Работники, которые развивают новые продукты и даже более того – новые виды бизнеса, находятся в другой ситуации. Во многих компаниях (особенно менее инновационных) работники, возможно, рискуют своей карьерой, участвуя в рискованном инновационном проекте. Если проект заканчивается, им, возможно, больше негде работать. Поскольку этот тип проектов гораздо более рискованный для участвующих в них работников, постольку компании чаще специально вознаграждают за участие в них.

    Когда работники создадут новую продукцию  или новые виды бизнеса тайком, самостоятельно, без специального поручения  или разрешения организации, они  могут получить неординарные вознаграждения. Такие несанкционированные новаторы особенно ценятся в высоко инновационных организациях, поскольку они часто приносят компании новые прибыльные виды бизнеса. Другие организации не всегда столь открыты для этого вида активности работников, особенно если они имеют организационные структуры, которые настолько жесткие, что трудно найти место для нового растущего бизнеса.

    Наиболее  инновационные организации имеют  гибкую организационную структуру, в которой легко находится  место для новых видов бизнеса. Новый бизнес будет без проблем  присоединен к уже существующей бизнес-единице. Если новый бизнес небольшой, то он может совместно использовать штат и инфраструктуру старой единицы. По мере роста новой единицы постепенно формируется ее собственный штат, и в конце концов, когда новый бизнес достаточно разрастется, он декларирует свою самостоятельность, независимость. Отделение нового бизнеса от старого не будет включать в себя каких-то резких перемен для кого бы то ни было, поскольку штат новой единицы будет уже сформирован и постепенно перейдет из старой бизнес-единицы в новую.

    Такая практика облегчает развитие новой продукции или видов бизнеса для работников организации. Она снижает риск, связанный с переменами, поскольку работникам обеспечено место в существующей бизнес-единице. Нет резких, трудно управляемых переходов от одной работы к другой. Более того, одна работа постепенно переходит в другую. Поскольку риск невелик, постольку нет оснований для каких-то особых финансовых вознаграждений.

    Вознаграждения  существуют, но в основном в плане  служебных повышений, а также  социальные и имманентные по своему характеру. Группа, которая создала новый бизнес, отвечает и за управление им. Чем больше становится бизнес, тем значительнее, ответственнее их работа. В результате они получают продвижение по службе, повышение в соответствии с тем, насколько успешно развивается бизнес, созданный ими. Их положение становится все более значительным в организации по мере того, как растет значение их бизнеса. И это позволяет им продолжать свою работу по проекту, что для многих из них является истинным, имманентным вознаграждением.

    В ситуациях, когда инновационная  деятельность является частью обычной  работы, нет необходимости в специальных  вознаграждениях. Тем не менее люди мотивированы разрабатывать инновации. Они видят, что это хорошо для  организации, а значит и для них самих, если они занимаются инновационной деятельностью. К тому же они знают, что если они не будут разрабатывать инновации, то они потеряют свой статус в организации. В организациях, которые высоко ценят инновации, опасно порывать с инновационной деятельностью. Все работники инновационных организаций это знают, и каждый стремится приобщиться к инновационным проектам.  
 

    5 ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ И ГРУППОВЫЕ ВОЗНАГРОЖДЕНИЯ

    Индивидуальные  вознаграждения рассматриваются как  наиболее подходящие в инновационных организациях, когда индивиды работают вне рамок своего бизнеса, развивая инновации. Они особенно важны в тех случаях, когда индивиды должны были преодолеть сопротивление высшего руководства, чтобы развить инновации. Такие нелегальные инновации могут вести к значительным вознаграждениям в инновационных организациях.

    Групповые вознаграждения используются для работников, которые совместно работают в  команде по разработке инноваций. Групповые  вознаграждения подходят в том случае, когда успех очевидно является результатом групповых, а не индивидуальных усилий. Они наиболее подходяще, когда проект является самодостаточным, имеет четкие рамки и четко ясно, кто вносил свой вклад в осуществление проекта, а кто нет. Групповые вознаграждения менее подходяще, когда границы проектной группы размыты и неясно, где провести черту между командой и остальной организацией.

    В некоторых инновационных компаниях  применяется разделение труда среди  тех, кто занимается инновационной  деятельностью. Одна группа отвечает за сбор информации от потребителей, другая – за технические эксперименты и развитие, третья может отвечать за проверочные и другие испытания. Представители групп часто встречаются для того, чтобы координировать свои действия.

    Другая  ситуация встречается в тех организациях, в которых инновации просто становятся частью обычной работы. Часто идеи изменений и усовершенствований продукции приходят из самых различных источников – от потребителей, поставщиков, из разных частей организации, так же как и от членов проектной команды. Часто у команды есть гораздо больше идей, чем она может попытаться осуществить. Но группа мотивирована развивать как можно больше идей, поскольку потребители перестали бы покупать их продукцию, если бы они покинули передний край.

    Способ, которым в такой бизнес-единице происходит управление инновациями, заключается в следующем. Развивается обширная сеть работников, ответственных за распространение инноваций. Многие работники регулярно контактируют с потребителями. Например, работники службы технического обслуживания находятся в контакте с потребителями два или три дня в неделю. Аналогично работники служб маркетинга и продаж. Работники маркетинга также значительное время проводят с потребителями потребителей в попытках понять, как они могут лучше удовлетворять нужды своих потребителей. Технические специалисты, которые полностью заняты техническими вопросами развития продукции, тоже часто посещают организации потребителей. Работники и службы маркетинга, и технических отделов устанавливают связи с другими частями организации. При этом технические специалисты способствуют технологическому развитию других частей организации. И они, и работники служб маркетинга устанавливают связи в организации таким образом, что они могут отслеживать, что организация предпринимает, работая в других сферах бизнеса и других регионах.

    В обеих рассмотренных ситуациях  инновационная деятельность является основной работой для всех сотрудников. И никто, включая членов команд, не видит никаких причин для того, чтобы давать какие-то специальные вознаграждения за то, что составляет суть основной работы – за инновационную деятельность.

    Много дискуссий по вознаграждениям инновационной  деятельности фокусируется на вознаграждениях  полученных результатов. Если группа достигает  успехов в развитии нового продукта, и она получает вознаграждение за этот успех, то это вознаграждение результата. И обратное также справедливо. Если группа не достигает успеха и карается за это отсутствием продвижения, повышения, то это наказание, основанное на результате.

    Наиболее  инновационные организации вознаграждают  и предпринятые усилия. Фактически некоторые инновационные компании основывают свою систему вознаграждения в основном на усилиях вести инновационную  деятельность. Если работник тратит много  усилий на развитие инновационного проекта и делает свое дело хорошо, то он будет вознагражден независимо от того, насколько успешной оказывается разработка инноваций. Предпринятые усилия сами по себе рассматриваются как достойные вознаграждения.

    Инновационные компании осознают, что далеко не все инновационные проекты будут успешными. Такие проекты по сути связаны с риском и не всегда ведут к успеху. В итоге не наказывают, никак не карают участников проектных команд, когда их проект не достигает успеха. Они считают, что наказание в такой ситуации отвращало бы людей вести инновационную деятельность. Все меньше бы людей шли на участие в рискованных проектах. Поскольку компания намерена продолжать инвестиции в рискованные проекты, она вознаграждает усилия, предпринимаемые для их реализации. Она будет также вознаграждать успешные результаты, но не будет наказывать людей за их неуспех, поскольку тогда прекратятся даже попытки вести инновационную деятельность.

    Существуют  также другие основания для того, чтобы не наказывать работников в случае неуспеха инновационного проекта. Успех проекта не полностью находится под контролем его команды. Иногда неразрешимы технологические проблемы, рынки могут измениться не так, как ожидали команда и организация в целом. Управленческая среда также может измениться в направлениях, нежелательных для проекта. Все это может влиять на проектные команды, но это далеко не всегда находится под их контролем, значит, некоторые неудачи должны рассматриваться как независящие от команды.

    Если  работник много раз подряд ошибается, не может достичь успеха, то может возникнуть вопрос о его способностях. Но случайные неудачи, или даже повторяющиеся неудачи, сопровождаемые успехами, рассматриваются как норма в инновационных организациях. На ошибках своих инновационных проектов учатся наиболее инновационные компании. Они накапливают большой объем новых знаний посредством удержания работников, которые участвовали в «неудачных» проектах. Наоборот, наименее инновационные компании иногда увольняют работников, если проектные команды не могут достичь поставленных целей и тем самым они теряют те знания и опыт, которые были накоплены работниками в сложных процессах развития инноваций.

    В Таблице 5.1 обобщены основные проблемы в области стимулирования инновационной деятельности.

Таблица 5.1 – Стимулирование инновационной деятельности