Стимулирование и мотивация персонала

     Характеристика:

• интересует содержание работы;
• не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили [2].
• интересуют трудные задания - возможность самовыражения;
• считает важной свободу в оперативных действиях;
• важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

     Патриотический  тип. Относится к достижительному классу мотивации.

     Характеристика:

• необходима идея, которая будет им двигать;
• важно общественное признание участия в успехе;
• главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.

     Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации.

     Характеристика:

• добровольно принимает на себя ответственность;
• характеризуется обостренным требованием свободы действий;
• не терпит контроля.

     Можно привести данные, показывающие реальные распределения по мотивационным  типам в организациях (Таблица 1, 2).  

     Таблица 1

     Распределение мотивационных типов  работников крупного хлебокомбината, успешно  функционирующего на рынке 

 

     Таблица 2

     Распределение мотивационных типов  работников крупного машиностроительного завода, ранее выпускавшего оборонную продукцию, с очень высоким кадровым потенциалом (в данный момент завод испытывает трудности с конверсией) 

     3 Применение модели "Мотивация-Стимул"

 

     Рассмотрим  формы стимулирования и их соответствие мотивационным типам.

     Приведем некоторую классификацию форм стимулирования:

     1. Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

     2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

     3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

     4. Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.

     5. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

     6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

     7. Привлечение к  совладению и участию  в управлении.

     Итак, на человека, который описывается  некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение  в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

     Эта реакция может быть

• положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;
• нейтральной;
•   отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

     Понятийная модель "Мотивация-стимул" устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в Таблице 3. 
 
 
 

     Таблица 3

     Соответствие  мотивационных типов  и форм стимулирования 

 

     Примечание:

     - "базовая" - наибольшая ориентированность  данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;

     - "применима" - данная форма стимулирования  может быть использована;

     - "нейтральная" - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;

     - "запрещена" - применение данной  формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

     Описанная модель "Мотивация-стимул" может  применяться при формировании политики стимулирования персонала. Возможны следующие варианты такой политики:

     1. Путем разработки и применения  системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Тем самым, будет происходить "вымывание" персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.

     2. Оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала.

     На  Рис. 3 показаны основные этапы реализации двух названных вариантов политики стимулирования.

     

     Рис. 3. Использование модели "Мотивация-Стимул"

     при двух вариантах политики стимулирования 

     В характере человека всегда присутствует смесь нескольких мотивационных типов, поэтому утверждение "сколько бы за них не платили" для конкретного реального человека не работает - при высокой объявленной цене труда может проявиться инструментальная составляющая его мотивации, и он согласится выполнять предлагаемую работу.

     Заключение

 

     Поведение человека определяют две составляющие части - характер и интересы. Они отличны для каждого работника. Система стимулирования должна учитывать это разнообразие и подстраиваться под каждого сотрудника. Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов: люмпенизированный, инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский тип.

     В данной работе, исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, построена такая система стимулирования (модель «Мотивация стимул»), которая вызывает предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива.

     Описанная модель "Мотивация-стимул" может применяться при формировании политики стимулирования персонала.

     Список  использованной литературы

 

     1 Балашов Ю.К. Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования// Кадры предприятия. 2002. - №7. С. 25-26.