Стили управления на предприятии

     Первоначально сложилась идея «двумерного стиля  управления, основывавшегося на двух подходах: первый ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата и налаживание человеческих отношений; второй – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно сможет реализовать свои способности.

     Наиболее  простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая управленческая решетка Блейка и Моутон, которая  подробнее будет рассмотрена  ниже.

     В современных управленческих концепциях западных специалистов делается попытка осуществить иные комбинации подходов, формирующих стиль управления. Так авторитарные методы руководства, содержащие опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетаются с подходом, ориентированным на создание коллектива, а демократические, раскрепощающие людей, - с подходом, ориентированным на укрепление коллектива. Однако быстрая смена стилей руководства вряд ли возможна и допустима.

     Попытки определения универсального стиля  руководства потерпели неудачу, к сожалению.

     В современных условиях успех дела определяется не только личной ориентацией  руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр., поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть руководство и его последствия. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения /7c.154/.

     Модель  принятия решения  руководителем Врума-Йеттона.

     По  мнению В.Врума и Ф.Йеттона в зависимости от ситуации, особенности коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях руководства:

      Руководитель  сам принимает решения на основе имеющейся информации.

      Руководитель  сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

      Руководитель  излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с  их учетом принимает собственное  решение.

      Руководитель  совместно с подчиненными обсуждает  проблему и в результате вырабатывается общее мнение.

      Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, не зависимо от того, кто его автор.

     При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

      Наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

      Уровень требований, предъявляемых к решению;

      Четкость  и структурированность проблемы;

      Степень причастности подчиненных к делам  организации и необходимость  согласовывать с ними решения;

      Вероятность того, что единоличное решение  руководителя получит поддержку исполнителей;

      Заинтересованность  исполнителей в достижении целей;

      Степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений /16c.34/. 

     Управленческая  решетка Р.Блейка и Дж.Моутон.

     В начале 80-х годов появилась концепция «управленческой решетки», созданная американскими психологами Робертом Блейком и Джейн Моутон.

     Вертикальная  ось этой схемы ранжирует “заботу  о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу  о производстве” также по шкале от 1  до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как:

     1. 1. - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

     1. 9. - дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

     9. 1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

     5. 5. - организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

     9. 9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того,  что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

     Управленческая  решетка включает в себя две составляющие работы менеджера. Первая – внимание к решению производственных проблем  и задач и вторая – внимание к людям. Термин «производство» означает не только изготовление материальных благ, но и осуществление продаж, расчетов, обслуживания покупателей и т.д. (рисунок 1.5) 

       
 
 
 
 
 

     Рисунок 1.5 - Управленческая решетка Р.Блейка и Дж.Моутона 

     Незначительное  внимание к решению производственных задач и людям приводит к так  называемому «убогому» стилю  управления (1.1).

     Руководители  совершают колебания между стилем 1.9 (управление отношениями) и 9.1 (управление на основе производственных задач). Для увеличения отдачи руководители «затягивают гайки», и когда отношения между людьми начинают страдать, их «маятник» возвращается в положение 1.9.

     В середине решетки находится стиль  «золотая середина» или баланс между «кнутом и пряником».

     Для точки 9.9 характерна взаимосвязь между  вниманием к людям и решению  производственных задач. Стилю руководителя свойственно достижение результатов  через отношения или человеческий фактор.

     Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9. 9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

     Управленческая  решетка Блейка и Моутон оказала  значительное влияние на диагностику  организаций и деятельности менеджеров, позволяя выявить ограничения и  на этой основе разрабатывать и осуществлять программы организационного развития /6c.175/. 

     Оценка  эффективности стиля  руководителя с помощью  либерально – авторитарного  коэффициента

       Для оценки эффективности каждого из стилей управления Р. Лайкерт предложил  рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

     Для оценки эффективности каждого из стилей  американский ученый Ренсис Лайкерт предложил расчитывать  так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение, определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.

     ЛАК = сумма либеральных элементов  поведения/ сумма авторитарных элементов  поведения = Σл/Σа.

     С целью определения их количественной оценки практически встречающихся  форм либерального и авторитарного поведения К.Вернер предложил таблицу, включающую три формы авторитарного и две формы либерального поведения, придавая каждой условные, выведенные в баллах оценки/18c.87/.

     Результат деления суммы балов числителя  на сумму баллов в знаменателе дает либерально-авторитарный коэффициент (далее – коэффициент). Оптимальный коэффициент может быть получен только из сравнения результатов сочетаний элементов поведения в конкретных управленческих ситуациях. Исследования наиболее эффективного сочетания различных элементов стиля руководства в разнообразных ситуациях показали, что чаще всего наилучшие результаты дает коэффициент равный 1,9 (это означает, что для получения эффективных результатов работы подчиненных руководитель должен применять почти вдвое больше элементов убеждения, чем принуждения). 
 
 
 
 
 

Таблица 1.2 - Расчет либерально-авторитарного коэффициента

 

     Последующие исследования позволили выявить  дополнительные зависимости коэффициента от ряда следующих условий:

1. Времени рабочего дня (наилучшего значения коэффициента можно добиться в утренние часы при наименьшей усталости);
2. Уровня интеллигентности собеседника (по мере его повышения увеличивается значение коэффициента, однако особо высокая интеллигентность собеседника, толкающая руководителя к излишне уступчивому, или, наоборот, авторитарному подходу, может дать отрицательный эффект).
3. От величины руководимой группы (оптимальная  - не менее 10, максимальная – 24).
4. От возраста (особенно трудно управляемые сотрудники до 22 и с 45 до 55 лет).
5. От пола (констатируется более низкий коэффициент у женщин, управляющих женщинами, чем у мужчин, управляющих мужчинами. Наилучший коэффициент у руководителей смешанных групп, включающих не менее двух представителей другого пола) /18c.90/.