Автор работы: Пользователь скрыл имя, 23 Мая 2012 в 17:36, курсовая работа
Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.
Демократический режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.
Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности.
Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный риск здоровья низок. Используется коллективный труд. Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.
Режим слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.
Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями, осознающими сою необходимость.
Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования данного стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. Отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов.
2.2.3. Модель эффективности руководства Ф. Фидлера
Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя.
Одним из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается.
В данном случае под структурой производственных заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер, требуют применения демократического стиля управления.
Объем формальной и неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы управления и наоборот.
Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.
В зависимости от масштаба полномочий руководителя, характера их отношений с подчиненными, четкости решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены на схеме 2.6.
Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать. В противоположном случае, руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания человеческих отношений. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.
В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудники действуют в условиях четко сформулированных простых задач и указаний. Руководитель одновременно может придерживаться авторитарного стиля, однако необходимо и легкое диктаторство.
Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди делают то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого слабое влияние руководителя на подчиненных только еще больше упадет. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.
Как
и все другие модели, модель Фидлера
не лишена недостатков и не получила
полной поддержки у теоретиков. Определив,
что ориентированный на организационно-технические
условия стиль руководства будет соответствовать
в менее благоприятных ситуациях и что
ориентированный на налаживание отношений
стиль лучше пригодится в умеренно благоприятных
ситуациях, Фидлер создал фундамент для
будущего ситуационного подхода к управлению.
Его подход показывает, что не существует
оптимального стиля руководства независящего
от обстоятельств. Для оценки стиля руководства
Фидлер разработал уникальный, но спорный
метод. Он просил руководителей описать
наименее любимых коллег, помощников по
работе. Фидлер утверждал, что руководитель,
который описывает нелюбимых подчиненных
в более сдержанном стиле, является предрасположенными
к демократическому стилю управления.
Это люди, которые позитивно настроены
на общение, обмен мнениями, т.е. руководители
ориентированные на общение. В противоположность
им те, кто описывал своих подчиненных
злобно, без симпатии, относятся к руководителям,
ориентированным на производство. Их описание
можно найти у Танненбаума и Шмидта. Именно
методика проведения исследований, которую
использовал Фидлер, не внушала доверие
многим исследователям.
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | |
| Взаимоотношения руководителя и подчиненных | хорошие | хорошие | хорошие | плохие | Плохие | Плохие | плохие | плохие |
| Формулировка и структурированность задачи | четкая | четкая | нечеткая | нечеткая | Четкая | Четкая | нечеткая | нечеткая |
| Должностные
полномочия руководителя |
сильные | слабые | сильные | слабые | Сильные | Слабые | сильные | слабые |
|
Максимум
Предпочтительны руководители, ориентированные на создание коллектива и налаживание отношений |
||||||||
|
Предпочтительны руководители, ориентированные
на организационно-технические условия
Минимум |
«Траектория» изменения
Схема 2.6. Зависимость руководства от ситуации. Модель Ф. Фидлера
2.2.6. Модель принятия решения руководителем Врума – Йеттона.
По мнению авторов данной модели, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристикам самой проблемы можно выделить пять стилей управления. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (А и Б) затем консультативный (В и Г) и завершается полным участием (Д).
А – Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
Б – Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
В – Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
Г – Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.
Д – Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.
При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:
| Наличие критериев выбора наиболее предпочтительного решения | Наличие достоверной информации для принятия решения | Структурированность проблемы | Влияние согласия подчиненных на эффективность выполнения решения | Наличие уверенности в поддержке решения подчиненными | Согласие подчиненных с целями фирмы, достижению которых они способствуют | Возможность возникновения конфликта среди подчиненных в результате принятия решения |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
Нет
Да
Да
Нет
Да
Нет Да Да «Г»
Схема 2.8. Модель стилей руководства Врума - Йеттона
В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных стилей управления, алгоритм выбора которых отражен на схеме 2.8..
Данная модель отличается от других ситуационных моделей тем, что ее основа – принятие решений, но она аналогична другим подходам тем, что еще раз показывает руководителю, что нет оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуаций принятия решений.
В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а на причины его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.