Стартап. Организация и развитие собственного бизнеса

Проводит ли короткие встречи?

Объясняет ли простым языком?

Доступен ли 24 часа в сутки?

Готов ли отвечать за результаты?

Приятен ли в общении.

 

 

Развитие корпоративной культуры

На этапе стартапа в руководстве фирмы состоят несколько человек, которые строят свой бизнес, в основном ориентируясь на своего лидера. Постепенно компания расширяется, появляются новые сотрудники, но еще довольно долго корпоративная культура будет выстраиваться именно исходя из личностных особенностей лидера и опорных сотрудников. Рассмотрим основные типы организационной культуры присущие стартап проектам:

Партисипативный тип культуры

Развивается в демократично устроенных организациях. Тогда сотрудники объединены общей целью, участвуют в принятии решений и совместными усилиями достигают результата. Приветствуются ориентация на команду, стремление к профессиональному развитию, высокая квалификация и взаимодополняемость.

По мере развития данный вид культуры остается эффективным для творческих компаний.

Предпринимательский тип

Характерен для компаний, руководство которых поощряет инициативу, целеустремленность, самостоятельность. Сотрудники нацелены на достижение индивидуальных результатов и проявляют активность. Минусом данного типа культуры можно назвать напряженную атмосферу внутри коллектива, основанную на конкуренции, часто переходящую в нездоровую.

Предпринимательская корпоративная культура чаще всего переходит в рыночную, ориентированную на конкурентоспособность организации и ее лидерство на рынке. Главными рычагами управления являются карьерный рост и материальное вознаграждение.

Авторитарный тип.

В компаниях с таким типом распространена культура власти, предполагающая единоличное принятие решений и создание жесткой иерархической структуры. Централизация власти позволяет оперативно реагировать, быстро принимать и организовывать исполнение решений.

С развитием стартапа возможны 2 варианта развития внутренней культуры. Руководитель компании может оставаться ее неформальным лидером и пользоваться высоким авторитетом. В данном варианте организационная культура постепенно может перерасти из авторитарной в органическую, семейную, в которой глава компании - глава семьи.

Иным вариантом развития событий становится приобретение лидером бизнеса диктаторских черт. Руководитель также все решает самостоятельно, но оказывает более жесткое давление на подчиненных и чаще применяет к ним санкции, чтобы достигнуть желаемого и иногда чрезмерного качественного или количественного результата работы. Начинает формироваться бюрократическая организационная культура.

Любая из данных типов культур имеет свои преимущества и эффективна для различного типа компаний. Но практика показывает, что "руководители должны следовать ситуационному подходу, то есть выбирать стиль управления и руководства, наиболее подходящий в каждой конкретной ситуации". Главное для руководителя стартапа определить, какая из культур будет эффективна именно для его компании, не будет препятствовать развитию и максимизации прибыли.

 

 

Глава 2. Рассмотрение развития стартапа на примере конкретной организации

Общие характеристики организации

 

В своей курсовой работе я хотела бы рассмотреть начинающую организацию, находящуюся на стадии стартапа. Убедимся, что данную организацию действительно можно причислить к стартап-проекту.

Основные характеристики ( подробнее см. Приложение А):

ИП Голембивский С.В.

ИНН 631702870972

дата регистрации 5 августа 2010

предполагаемая деятельность- студия ногтевого дизайна;

адрес студии - ул. Венцека 48

Посмотрим, удовлетворяет ли названная организация всем перечисленным условиям стартапа:

Короткий срок операционной деятельности. Организация удовлетворяет этому условию, так как мы наблюдаем только зарегистрированное предприятие без операционной деятельности. Таким образом, существует только идея;

Инновационная технология. Можно сказать, что исследуемой организации присуща и эта черта - принципиальное отличие студии планируется в применении уникальной для г. Самары на сегодняшний момент технологии печати на ногтях с помощью специального оборудования. Ни в каком салоне Самары больше данная технология не применяется;

Ведение предпринимательской деятельности микрогруппой. Это условие полностью выполняется, поскольку в принятии решений и управлении будут участвовать 2 человека, нанять же планируется только двух работников. Итого 4 сотрудника на начальном этапе;

Отсутствие четкой организационной структуры. Данное условие выполнено - вес организационные и управленческие функции были разделены между двумя людьми, выполняющие функции менеджера, директора, рекламного агента и тп.

Удовлетворение фирмы данным четырем условиям позволяет утверждать, что выбранную организацию можно причислить к стартапу и рассмотреть ее в данной курсовой работе.

Рассмотрим нашу организацию по этапам, характеризующим развитие стартапа и подробно рассмотренным в первой части моей работы.

Рождение организации

 

Структура данного этапа:

Рождение идеи;

Поиск приверженцев;

Шлифовка идеи;

В основу идеи данного бизнеса легла информации о наличии и возможности покупки принтера для печати на ногтях.

Посмотрим рекламную информацию, взятую с сайта art-printers.ru

Итак, за основу стартапа была взята следующая идея: организация студии ногтевого дизайна, основные конкурентные преимущества которой быстрота исполнения, низкие цены, интересное исполнение, при низкой себестоимости и общественном интересе к собственной красоте.

Приверженцев двое - Голембивский С. В. и Калачева А.А.

 

 

 

Шлифовка идеи - после долгих обсуждений была сформулирована следующая бизнес-идея: "Организация студии ногтевого дизайна, в которой будет использоваться принтер для печати ногтей. Это расширит возможности дизайна до неограниченных из-за умений мастера, позволит экономить время и средства. Данная усовершенствованная технология позволит привлечь больший круг клиентов за счет низкой цены и позволит принимать большее количество клиентов в день, за счет быстроты исполнения. Таким образом, повысятся такие показатели, как прибыль, срок окупаемости и другие".

Создание продукта

 

Структура данного этапа:

написание бизнес-плана;

получение инвестиций;

тестовый режим.

Написание бизнес-плана

Формат данной работы не позволяет представить полноценный бизнес-план. Поэтому далее я представлю только основное содержание бизнес плана:

анализ основных показателей: ежемесячные затраты; себестоимость; амортизация годовая, штучная; среднее количество клиентов в год, в месяц, в день; планируемая выручка; период окупаемости.

Анализ конкурентов, выстраивание конкурентоспособной ценовой политики

Затраты первоначальные (первый месяц):

В первой части таблицы 2. представлена информация о первоначальных затратах на основные средства. Данные траты совершаются 1 раз до начала работы предприятия, в последующих месяцах будет учитываться только амортизация данных внеоборотных активов. Во второй части таблице 2. Находятся ежемесячные платежи. Которые будут учитываться каждый месяц.

В общем, таблица 2. Представляет собой совокупные затраты первого месяца для организации бизнеса.

 

Таблица2.

Основные средства (Внеоборотные активы)	Стоимость	Ежемесячные платежи	Стоимость
Принтер	33900	Аренда	4000
Инструменты	5000	Выплаты работникам	20 000
Обстановка	10 000	Материалы	5000
		Реклама	7500

 

Уставный капитал - 10 000

Амортизация годовая:

Годовая амортизация подразумевает под собой сумму денег, которую требуется отложить и з выручки для накопления суммы на замену основных средств предприятия. Рассчитывается данный показатель по следующей формуле:

 

 

 

Полученные результаты представлены в таблице 3. С помощью Excel была рассчитана сумма амортизации каждого актива, таким образом, я вычислила, какая сумма в год должна быть списана из прибыли в счет будущих расходов на основные средства.

Примечания к таблице 3.: Срок эксплуатации представлен в годах, полная первоначальная стоимость и амортизация в рублях.

 

Таблица 3.

 

Далее необходимо рассчитать штучную амортизацию, так как это непосредственно влияет на себестоимость и на цену. Амортизацию штучную возможно будет рассчитать, только зная примерное количество клиентов, что я попытаюсь определить.

Среднее количество клиентов.

С помощью инструмента Excel была составлена таблица 3, в которой были составлены предоставляемые услуги и время их исполнения. С помощью данной таблице можно будет рассчитать количество клиентов в день.

 

Таблица 4.

 

В итоге мы получаем, что при стандартном 8 часовом рабочем дне, организация сможем принять 4-8 клиентов, в зависимости от оказанных услуг. Возьмем за число отсчета среднее количество- 6 человек.

Определим планируемый график работы:

 

Понедельник-Пятница	С 12 до 20 00
Суббота - Воскресенье	С 11 до 19 00

 

За вычетом праздников и возможных технических выходных мы получаем 340 рабочих дней в году.

Среднее количество клиентов в год = количество дней в году* среднее количество клиентов в день

 

 

Амортизация штучная.

Зная годовую амортизацию и среднее количество клиентов в год можно рассчитать штучную амортизацию, применяя формулу:

 

 

где n- среднее количество клиентов в год.

Результаты расчетов представлены в таблице 5.

 

Таблица 5.

 

Итак, в стоимость услуг будет закладываться 10 рублей в счет амортизации основных фондов.

Себестоимость.

Рассчитаем себестоимость продукции с помощью инструмента Excel, вычислив в конечном итоге затраты на ресурс на каждого клиента. Результаты сведем в таблицу 6.

 

Таблица6.

Наименование	период эксплуатации (мес)	стоимость ресурса	затраты на ресурс в день (руб)	затраты на ресурс штучн (руб)
аренда	1	4000	133,3	22,22
выплаты работникам	1	20000	666,7	111,11
материалы	1	5000	166,7	27,78
реклама	1	7500	250	41,67
			1216,7	202,78

 

Рассчитаем полную себестоимость услуги, сложив амортизационные отчисления и затраты на ресурсы:

 

Сведем основные показатели бизнес плана в таблицу 7.

 

Таблица 7.

Показатель	Сумма
Затраты первого месяца	85400
Амортизация годовая	15509
Амортизация штучная	7,6
Среднее количество клиентов в год	2040
Среднее количество клиентов в день	6
Затраты на ресурсы штучные	203
Полная себестоимость	210

 

Данные показатели отражают внутренние процессы фирмы. Конечно же, владельцев больше интересуют такие показатели, как прибыль, выручка, период, которые можно будет рассчитать только после определения ценовой политики фирмы. Ценовая политика же, может быть полностью определена после анализа конкурентов.

Анализ конкурентов

Распределим потенциальных конкурентов на группы:

специализирующиеся на ногтевом сервисе салоны;

салоны-красоты, парикмахерские;

отдельные мастера, работающие на дому.

Рассмотрим каждую группу по интересующим нас параметрам:

ценовая политика;

предоставляемые услуги.

Материалы для исследования взяты с следующих сайтов:

http://www.samaramed.ru/beauty/service/nails/;

Vkontakte.ru

Специализирующиеся на ногтевом сервисе салоны:

Преимущество таких салонов заключается в их специализации. То есть, салон рекламирует исключительно услуги, связанные с маникюром. У потребителя в этом случае возникает образ профессиональной организации, специализирующейся на конкретном виде деятельности, что, несомненно, выигрывает у "мастер маникюра и кто-либо еще в 1 лице".