Сравнительный анализ японского и американского менеджмента

      2. В центре внимания менеджмента находится человек, который должен направлять свои усилия на повышение эффективности своей деятельности с целью достижения эффективности работы всего предприятия.

      3. Задачей менеджмента является направление действий всех работников на выполнение общих целей предприятия.

      4. Задачей менеджмента является постоянное развитие способностей, потребностей всех работников предприятии и возможностей их удовлетворения.

      5. Каждый работник должен нести ответственность за порученную ему работу. Связь между работниками осуществляется посредством коммуникаций.

      6. В конечном счете деятельность предприятия оценивается большим количеством разнообразных способов и средств.

      7. Оценка и результаты деятельности предприятия находят свое выражение не внутри предприятия, а вне его.

      Друкер сформулировал ряд общих, обязательных функций, которые присущи труду любого менеджера:

        • определение целей предприятия и путей их достижения;

        • организация работы персонала предприятия (определение объема работ и распределение его между работниками, создание организационной структуры и т. д.);

       • создание системы мотивации и координация деятельности работников;

       • анализ деятельности организации и контроль за работой персонала;

       • обеспечение роста людей в организации.³

     Менеджер не может быть «универсальным гением». Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста. Американский менеджмент внес значительный вклад в разработку менеджмента как учебной дисциплины.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                    Глава 2. Японская модель

                  2.1 Система «пожизненного найма» рабочих и служащих

 

        Большое внимание специалистов во всем мире привлекают особенности японской системы управления персоналом, использование которой обуславливает достаточно высокую эффективность функционирования крупных японских компаний. Это система, согласно которой работник, принимаемый на службу после окончания учебы, работает в данной корпорации вплоть до выхода на пенсию⁴. В самых общих чертах механизм функционирования системы «пожизненного найма» обычно действует следующим образом. Ежегодно компания или государственное учреждение нанимает определенное число выпускников высших или средних учебных заведений, которые в торжественной обстановке принимаются в число работников фирмы на испытательный срок.       Они проходят в течение года полный курс подготовки к определенной должности в том или ином подразделении компании под руководством специально выделенного сотрудника. По истечении года сотрудники, зарекомендовавшие себя положительно, обычно включаются в постоянный штат компании, а через пять или более лет (и при достаточно высоких показателях работы) могут быть назначены на различный руководящие должности на среднем уровне иерархической лестницы в системе управления фирмой. По достижении 55-60-летнего возраста все работники, кроме управляющих высшего уровня, должны выйти на пенсию, а на освободившиеся места назначаются более молодые работники, имеющие необходимую квалификацию и соответствующий стаж работы в данной компании.

      Конечно, совершенно не обязательно, что кандидат на ту или иную должность по истечении испытательного срока будет зачислен в постоянный штат компании, а тот или иной работник будет обязательно назначен на должность руководителя подразделения. Чтобы заслужить повышение по служебной лестнице, японец должен посвящать этому не только рабочее, но и большую часть свободного времени, постоянно демонстрировать высокую лояльность и преданность компании, т.е. доказать руководству, что именно он и никто другой является лучшим претендентом на ту или иную руководящую должность. Такой порядок не только не ослабляет конкуренцию среди персонала японских компаний, но делает ее более жесткой и бескомпромиссной, хотя и носящей скрытый характер.

         При найме на работу большинство японских фирм использует довольно жесткую систему отбора кандидатов в постоянный контингент работников, которая включает:

- избранные каналы притока новых сотрудников за счет поддержания постоянных связей с определенными учебными заведениями, использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций

- систему экзаменов и собеседований при приеме не работу

- исследование семейного положения, оценку рекомендаций и отзывов

- обязательное использование испытательного срока с подведением итогов его прохождения.

      Существует и совершенно особый вид повторного найма, который в Японии называется «амакудару» (букв. «спуститься с небес на землю»).⁵ Это означает поступление на службу в частные компании государственных служащих, вышедших в отставку по возрасту (как правило, высокого ранга). Бывшие правительственные чиновники занимают должности высшего уровня управления, и оклады им назначаются также весьма высокие. Частный бизнес высоко ценит и старается с максимальной пользой использовать знания этих людей, их связи в государственном аппарате, промышленных и финансовых кругах, а также то влияние, которое они продолжают иметь в деловом мире.

       Система «пожизненного найма» существует в основном в крупных компаниях. В средних и мелких фирмах работник чаще всего не застрахован от увольнения, так как жесткие условия конкуренции на рынке не могут позволить небольшим компаниям остаться на плаву, в случае кризиса не увольняя своих сотрудников и тем самым уменьшая издержки компании.

Подобная система  найма имеет свои положительные  и отрицательные стороны. К положительным  аспектам такой системы можно  отнести определенную стабильность занятости, создание условий для  сокращения текучести рабочей силы и повышения производительности труда, достаточно высокую долю выплат на социальные цели и т.д.  К негативным сторонам системы относятся чрезмерные перегрузки рабочих в результате сверхурочных работ, жесткие условия найма и продвижения, дискриминация большей части работников и т.д. невозможность увольнения постоянного работника, увеличение среднего возраста занятых из-за необходимости держать пожилых (до 55 лет) работников и ограниченность возможностей привлечения способных работников со стороны.

 

3. Система оплаты и служебного продвижения «по  старшинству»

 

      Данная система тесно связана с принципом «пожизненного найма» и основана на следующем основном принципе – преимущественной зависимости величины заработной платы и возможности продвижения от возраста и стажа работы. В условиях «пожизненного найма» это не лишено логики, так как стимулирует привязку работников к одной и той же фирме в течение длительного времени.⁶

      Коротко систему можно охарактеризовать следующим образом: постоянному работнику крупной корпорации гарантируется устойчивое повышение заработной платы из года в год по мере роста стажа работы в фирме. Выслуга лет является основным фактором, влияющим на доходы и определяющим статус работника на фирме. Для служащих по мере работы в фирме предусматриваются возможности служебного роста и продвижения на более высокие уровни иерархии, заполнения мест вышедших на пенсию сотрудников. Считается, что старший по возрасту сотрудник не должен служить под началом более молодого, и это правило соблюдается с помощью ряда перестановок. В ходе должностного роста служащие проходят работу последовательно в нескольких подразделениях фирмы; это предусматривается системой ротации кадров, обеспечивающей разнообразный опыт и широкую квалификацию кадров.

Характеризуя в общих  чертах структуру заработной платы в японской фирме, необходимо выделить три ее основные составляющие. Первая – основной оклад, или базовая ставка. Она обычно определяется в зависимости от возраста, стажа работы, профессиональной подготовки, семейного положения работника. В крупных компаниях размер базовой ставки примерно одинаков для всех постоянных работников одного возраста и образования. Внештатные и временные работники получают при этом существенно более низкую ставку (обычно в 2 раза ниже, чем у постоянного персонала). Базовая ставка возрастает с увеличением стажа работы на данной фирме. Ее размер определяется величиной издержек на воспроизводство рабочей силы.

       Вторым составляющим элементом заработной платы являются дополнительные выплаты – надбавки, премии, бонусы, выплачиваемые не только ежемесячно, но и по результатам деятельности за каждое полугодие. Надбавки служат для стимулирования личного вклада каждого работника и группы, в которую он входит. Сюда обычно включаются: оплата сверхурочной работы, надбавка за повышение производительности и качества труда, различного рода премии, величина которых зависит от результатов компании в целом, а также единовременные пособия, выдаваемые уходящим на пенсию.     Величина этих надбавок и их доля в общей заработной плате может колебаться в весьма широких пределах и составлять от 10 до 50 % базовой ставки.

        Третьим элементом совокупной заработной платы японского работника выступают специальные выплаты на социальные нужды. Сюда входят надбавки на содержание семьи, оплату проезда на работу, квартирную плату, медицинское обслуживание, социальное страхование и т.д.  Сумма таких надбавок может составлять до 40% от общего фонда заработной платы.

Значительное количество различных дополнительных выплат, а  также наличие весьма сложного механизма их определения объясняются несколькими причинами. В качестве основных можно выделить стремление японских компаний обеспечить стимулирование работников по увеличению производительности труда и повышению квалификации даже в условиях, когда стаж работы является одним из важнейших факторов в определении величины заработной платы.

        В японских компаниях в силу господства системы «пожизненного» найма кадры руководителей высшего ранга, как правило, пополняются из числа управляющих низших уровней. Поэтому перед руководителями компаний встает задача оптимизации процесса продвижения управляющих по службе с тем, чтобы на каждой ступени служебной лестницы можно было с наибольшим эффектом использовать его знания и способности в интересах фирмы. Организационной основой решения этой задачи стали системы специальных мероприятий, получившие название «управление карьерой», или «планирование карьеры.

 

 

Глава 3. Сравнительный анализ японского и американского менеджмента

                                         3.1 Кадровая политика

 

         Для более глубокого понимания сущности японского стиля управления представляется целесообразным рассмотреть главные различия в самом подходе к формированию системы управления производственной организацией и к осуществлению управленческой деятельности в американской и японской школах менеджмента. Наиболее существенны различия в следующих аспектах:

        Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

       Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

      Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

      Руководящие кадры в фирме назначаются.

      В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.⁷

       В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников.     После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

      В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

        Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики.

      Обычно потенциальные кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.⁸

      В большинстве американских фирм прием на работу предполагает прохождение следующих этапов: знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь. Если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и при необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

         В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы.