Специфика управления персоналом сервисных организаций на примере компании "Связной"

     1.2 Методы управления персоналом на предприятии.

Элементы  и методы управления персоналом:

      Процесс управления трудом можно разделить  на три составляющие:  привлечение  персонала;  задействование персонала; управление мотивацией работников.

      Привлечение персонала предусматривает выполнение следующих действий: а) определение потребности в персонале; б) вербовка и отбор персонала; в) обучение и переобучение; г) высвобождение¹.

      Управление  определением потребности в рабочей  силе осуществляется с помощью разных средств, в том числе путем  планирования, дифференциации потребности в разные периоды времени и корректировки состояния рабочей силы с учетом рыночной конъюнктуры.

      Вербовка  и отбор персонала производятся самим предприятием или специальными организациями по заказу предприятия. В основе управления этими процессами лежит принцип: не человек для рабочего места, а рабочее место — для человека. Целью вербовки и отбора является предоставление предприятию рабочих мест в необходимом количестве и нужного качества, а работнику — работы с учетом его подготовки, способностей и склонностей и, наконец, возможностей.

      Управление  отбором и вербовкой персонала  — тщательно продуманный процесс, осуществляемый на основе выбранной стратегии предприятия и мер ее достижения.

      В работе по привлечению персонала  важное место отводится обучению и переобучению работников, в том числе по категориям. Обучение может проходить как на самом предприятии, так и вне его.

      Высвобождение персонала — это сокращение избытка  рабочей силы в количественном, качественном или территориальном отношении.

      Задействование  персонала как одна из составляющих работы по управлению трудом включает: а) распределение сотрудников; б) контроллинг  и развитие персонала; в) ротацию  и меры обогащения работы; г) планирование карьеры; д) оценку работы; е) руководство сотрудниками; ж) учет влияния мер по управлению мотивацией труда.

      Распределение сотрудников по рабочим местам производится на основе их соответствия трудовым функциям, с учетом интересов и склонностей, выявленных и изученных в ходе испытательного срока или иными методами, а также с учетом внешних условий работы.

      Контроллинг персонала — это современная  концепция управления персоналом. Он включает: во-первых, разработку гипотезы достижения экономической и социальной эффективности управления трудом; во-вторых, координацию различных мер кадровой политики предприятия с политикой, например, в области технической модернизации; в-третьих, подготовку информации для принятия обоснованных решений.

      Ротация, или запланированная смена для  работника рабочего места, позволяет избежать монотонности труда.

      Планирование  карьеры работника — это осуществляемое заранее планирование развития конкретного работника за время его работы на предприятии, в том числе определение последовательности занимаемых им должностей по штатному расписанию.

      Оценка  работы сотрудников применяется  как для организационного воздействия на них, так и для материального вознаграждения.

      Руководство сотрудниками в управлении трудом осуществляется путем воздействия на целевые установки и поведение в целях активизации труда работника, в том числе в незапланированных ситуациях.

      В процессе управления трудом уделяется  внимание иерархии подчиненности персонала; предусматриваются централизация  и децентрализация управления, определяется компетенция отделов, служб и каждого работника.

Методы  управления персоналом в зависимости от принятой стратегии  условно можно сгруппировать следующим образов:

      - административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

      - экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);

      - социально-психологические, базирующиеся  на использовании «формальных  факторов мотивации - интересов,  потребностей личности, группы, коллектива.

      Последние особенно активно применяются в менеджменте японских компаний. Их успешный опыт охотно заимствуют американские и западноевропейские компании: в частности, благодаря использованию японского подхода, получившего название "уплотненная технология" (по мнению многих специалистов, именно он будет определять организацию производства в (XI  в.).

      Кадровая  политика (механизм выработки целей  и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного  сплоенного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянного меняющиеся требования рынка) преуспевающих западных компаний, которая носит комплексный характер, включает множество направлений. Имеются в виду: организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т.д.

      Особое  место в кадровой политике занимает планирование, в задачи которого входят: определение количественного и квалификационного состава требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала; поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение развития кадров; расчет финансовых затрат на запланированные кадровые мероприятия и т.д.; стимулирование повышения производительности труда и создание условий для удовлетворенности рвотой.

      Успех управления трудовыми ресурсами  напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала. Отечественная практика свидетельствует, что уровень образования, профессиональная подготовка и компетентность кадровиков на госпредприятиях недостаточно высоки, возрастной состав неблагоприятен, уровень оплаты труда низок. Переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качественного состава работников служб управления персоналом, омоложение кадровой структуры, повышение уровня образования, профессионализма, соответственно изменились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, возросла заинтересованность в результатах труда.

     1.3 Особенности персонала как ресурса сервисного предприятия 

     Салоны  сотовой связи функционируют в постоянно меняющейся, нестабильной среде (изменение, законодательства, обострение конкуренции, изменяющиеся технологии, изменение потребительских предпочтений и т.д.).

     В любой отрасли есть специфика  деятельности, накладывающая отпечаток  на осуществление кадровой политики компании. Сотрудники должны обладать как рядом навыков и умений, необходимых для оказания услуг, так и определенными психологическими характеристиками. Последнее особенно важно, поскольку это относится к сфере услуг, и умение/желание говорить с клиентом «на его языке» является одним из обязательных качеств сотрудника. Довольно сложно выделяться из ряда аналогичных предприятий за счет предложения своих услуг, поэтому лояльность сотрудников, их заинтересованность в общем успехе становится ключевой ценностью.

     Зачастую  руководители не учитывают социальные последствия принимаемых ими решений, особенно если они носят не комплексный, а сугубо экономический характер. При этом каждый из них осознает, что необходимо побуждать своих сотрудников работать не только на себя, но и общие цели организации, но, как правило, полагает, что достаточно лишь материального вознаграждения. Иногда такая политика приносит свои плоды, но в целом она неверна. Мотивируя персонал не только материально, можно добиться куда большего.

     В менеджменте классическое понятие «мотивация» определяется как процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Это процесс удовлетворения собственных потребностей и ожиданий сотрудника, осуществляемый в результате реализации целей, согласованных с целями и задачами предприятия, а также комплекс мер, применяемых руководителем для повышения эффективности труда работника. В этом определении сочетаются два основных понятия, которые зачастую воспринимаются как слова-синонимы: мотивация и стимулирование. Часто ставя перед своим сотрудником задачу, руководитель обещает стимулировать или мотивировать. При этом и руководитель, и его подчиненный думают об одном и том же – о материальном вознаграждении за хорошо выполненную работу. На самом деле эти понятия, хотя и служат одной цели – повышению эффективности труда, являются, по сути, разными.

     Процесс удовлетворения – это мотивационная  политика, выстраиваемая руководителем на основании потребностей сотрудника. Комплекс мер – это стимулирование труда, дополняющее мотивационную политику и являющееся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, в основном материальных.

     По  мере социального и экономического развития общества менялось и направление мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы.

     Механизм  стимулирования должен быть адекватен  механизму мотивации сотрудника. У любого индивидуума есть преимущественная направленность деятельности, «движущая  сила», которая побуждает предпринимать определенные действия. Исходя из этого, можно выделить три основные группы сотрудников по типу мотивации:

     -сотрудники, ориентированные на содержательность и значимость труда;

     -сотрудники, ориентированные на материальные ценности (заработная плата, премии, надбавки и т.д.);

     -сотрудники, для которых значимость материальных и нематериальных факторов одинаково важна.

     Есть  и другая классификация, более сложная, в соответствии с которой любого сотрудника можно отнести к одной  из следующих категорий:

     Инструменталист. Мотивация сотрудника, относящегося к этой категории, ориентирована только на заработок. Причем желательно наличными и незамедлительно. Такой человек индифферентен к форме собственности, работодателю, различным поощрениям. «Привязать» такого сотрудника можно только материальными благами. Но как только перед ним встанет перспектива получения большего дохода, он незамедлительно и без каких-либо моральных терзаний покинет место работы. Кроме того, предпримет необходимые меры для того, чтобы всех «своих» клиентов увести за собой.

     Профессионал. Такой сотрудник считает важнейшим  условием деятельности возможность  реализации своих профессиональных знаний, умений, способностей и возможностей. Основную часть этой группы составляют люди творческих профессий (художники, музыканты). Таким сотрудникам важно иметь возможность творить и создавать не по шаблонам, а вкладывая душу.

     Патриот. Основа его мотивации - идейные и  человеческие ценности. Такие люди работают ради дела, которым занимаются, т.к. считают его значимым, а себя - неотъемлемой и важной частью этого дела.

     Хозяин. Мотивация таких сотрудников  основана на достижении и приумножении богатства, собственности, потребности  их практически не ограничены. Это  класс предпринимателей, людей, которые  готовы идти на риск, чтобы увеличить собственное благосостояние, при этом принося пользу компании и обществу в целом (новые рабочие места, например). Но собственное благополучие всегда будет стоять на первом месте среди мотивов.

     Люмпен. Такой сотрудник выберет уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно будет преследовать чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ на предприятии и в обществе вообще.

     Для того чтобы предприятие работало эффективно, нужен индивидуальный подход и знание потребностей каждого из сотрудников. Только обладая этой информацией, можно внедрить по-настоящему действенную систему стимулирования и мотивации, что сделает возможным создание коллектива единомышленников.