Современный подход к управлению персоналом

     В связи с тем что существует объективная связь процессов  развития персонала с развитием  страховой компании, развитие человеческого  потенциала (интеллектуального и  социального) является для страховой  компании частью инвестиций, а не расходов.

     Специфика страховой деятельности предопределяет особенности персонала страховой  компании. Это связано, прежде всего, с наличием у страховых работников определенных профессиональных навыков  и знаний, связанных с общими направлениями  страховой деятельности. Например, многие специалисты по добровольному медицинскому страхованию помимо экономического имеют и медицинское образование, по страхованию крупных промышленных объектов - экономическое и техническое образование. Появление комплексных продуктов требует расширения диапазона знаний у страховых специалистов.

     По  функциональным обязанностям страховые  работники сгруппированы в соответствующие  линейные или функциональные структурные  подразделения страховой компании.

     Персонал  страховой компании можно разделить на две большие группы: front-office и back-office. Соотношение количества персонала в этих двух группах составляет 70 и 30% соответственно.

     В группу front-office входят специалисты, которые  связаны с процессом страхования. Часть подразделений занимается непосредственно продажей страховых продуктов. Это сеть различных каналов продаж страховых продуктов. Большая часть сотрудников таких подразделений могут не иметь предшествующего опыта работы в страховании и при этом быть весьма успешными специалистами по продажам. Также в front-office существуют подразделения, которые занимаются непосредственно разработкой страховых продуктов, оценкой страховых рисков, урегулированием убытков. Эта часть состоит в основном из сотрудников со специальным образованием и опытом работы в страховании. В большинстве случаев сотрудники front-office специализируются на определенных видах страхования, например автострахование, добровольное медицинское страхование, страхование имущества, страхование грузов.

     Основными действующими лицами в подразделениях front-office, связанных с продажей страховых продуктов, являются агенты и продавцы. Несмотря на то что нередко неспециалисты ставят знак равенства между этими двумя профессиями, существует большая разница между этими двумя категориями работников.

     Агент - это "вольный" работник, главная  задача которого - приносить бизнес в компанию и получать комиссионного  вознаграждение, которое непосредственно  зависит от размера страховой  премии, которую получила компания. Агент планирует свою работу так, как считает нужным, и нередко работает на несколько страховых компаний одновременно. У него нет фиксированного рабочего дня и зарплаты. Как правило, он не является штатным работником компании.

     Продавец - это штатный работник компании, работающий в команде, для которого важны корпоративные нормы, традиции и принадлежность к коллективу. Это сотрудник, который непосредственно заинтересован в успешности работы его подразделения и компании в целом, так как он сам является частью этой системы. Продавец получает фиксированную заработную плату и поощрение в виде процента от собранной страховой премии или бонуса по результатам выполнения плана. В страховом бизнесе на сегодняшний день прослеживается тенденция переноса центра тяжести с агентов на продавцов. Основное требование, предъявляемое к продавцам, - успешный опыт любых продаж, а также, желательно, высшее образование и, самое главное, желание работать с людьми.

     В категорию back-office входят подразделения, которые непосредственно не связаны  с процессом страхования, однако обеспечивают функционирование бизнеса. Как правило, в эту часть входят следующие подразделения: финансовая служба, бухгалтерия, администрация, маркетинг, реклама, пресс-служба. Для большинства специалистов back-office опыт работы в страховании не является обязательным, но учитывается как положительный фактор при приеме на работу. Особенно важен этот опыт для специалистов финансовой и методологической служб страховой компании, а также отдельных позиций в маркетинге и рекламе, поскольку именно там существует ярко выраженная отраслевая специфика.

     Главной задачей отдела управления персоналом является создание слаженного механизма  взаимодействия между всеми структурными подразделениями страховой компании и всеми страховыми работниками.

     Эффективная система оценки дает возможность совершенствовать используемые методы отбора кадров. Специалисты, занимающиеся отбором, при этом получают важную информацию, позволяющую определить качество и прогностический потенциал, действующий в организации систем отбора. Результаты оценки показывают возможность прогноза профессиональной успешности кандидатов на основе используемых методов и процедур отбора. Без такого рода обратной связи совершенствование системы отбора было бы невозможно.

     Однако  управлению персоналом во многих страховых компаниях не уделяется должного внимания, так как она требует большой работы и от менеджмента компании, и от службы управления персоналом в целом. Кадровая служба по-прежнему рассматривается как второстепенное подразделение. Она слабо влияет на стратегию и тактику управления страховой компанией. В настоящее же время основное внимание службы управления персоналом, как правило, сосредоточено на осуществлении кадрового документооборота (прием и увольнение сотрудников), помощи сотрудникам в решении их индивидуальных рабочих проблем, проверки состояния трудовой дисциплины, а оценка персонала (даже в форме традиционной аттестации) до сих пор является наименее распространенной процедурой в системе управления персоналом российских компаний. Сегодня в большинстве случаев она существует в неформализованном управленческом виде - руководитель по известным ему одному критериям оценивает сотрудников, находящихся у него в непосредственном подчинении. На основании этой оценки он принимает управленческие решения, подчас без обратной связи с подчиненными - как он оценивает их работу, их профессиональный потенциал, чего он от них ждет и почему принимает именно такие, а не другие решения о премировании, наказании, перемещении сотрудников.

     В таком виде оценка не может считаться настоящим управленческим инструментом, поскольку не позволяет влиять на поведение сотрудников и прогнозировать его - люди просто не знают и не понимают, чего от них ждет компания в целом и их непосредственный руководитель в частности. Отсюда так много разговоров о самодурстве отдельных начальников, так много демотивированных сотрудников, относящихся к компании потребительски: сотрудники нелояльны к компании, поскольку "игра" с ними ведется не в открытую, отношения строятся не на партнерской основе взаимных соглашений ("я жду от тебя такой-то работы и за это готов вознаграждать тебя вот таким образом"), а на основе власти, принуждения и манипуляций. От такой ситуации страдают и бизнес, сотрудники которого работают спустя рукава, а подчас и занимаясь откровенным вредительством, и сами сотрудники. Или, напротив, отношения между работниками и работодателем могут строиться на жалости и сострадании, не позволяющей работодателю предъявлять к сотруднику элементарные требования, - в этом случае страдает в первую очередь бизнес, а не наемный сотрудник.

     Между тем западные исследования достоверно показывают, что компании, применяющие  формализованную и системную  оценку в управлении персоналом, значительно  эффективнее и успешнее аналогичных  компаний, не использующих оценочные процедуры. И такие данные вполне логичны: ведь оценка персонала позволяет представлять себе реальное качество человеческих ресурсов, имеющихся в распоряжении компании, и управлять ими: отбраковывать худших, стимулировать средних и вознаграждать лучших сотрудников. В такой ситуации вполне правомерно говорить об оценке персонала как о важном инструменте управления - ведь она является основой для принятия важных кадровых и управленческих решений. Отсутствие надежных систем оценки персонала может привести к тому, что организацией могут быть потеряны способные работники.

     Тем не менее, идеология кадровой работы, соответствующая новым рыночным реалиям современной России, уже формируется, и опыт страховых компаний - лидеров российского рынка позволяет выделить новые типичные черты в подходах к управлению персоналом:

     - повышение эффективности системы  подбора, найма и расстановки  сотрудников;

     - система мотивации и оплаты  труда справедлива по отношению  к другим страховым компаниям  и является хорошо управляемой;

     - индивидуальные проблемы отдельных  страховых работников решаются  быстро, справедливо и эффективно;

     - заработная плата страховых работников  базируется на результатах индивидуального  труда и эффективности работы  соответствующего структурного  подразделения страховой компании;

     - развитие, обучение, перемещение и  повышение в должности страховых  работников осуществляется в  соответствии с результатами  их труда, квалификацией, способностями,  интересами и потребностями страховой  компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     В условиях становления рыночной экономики  в нашей стране особое значение приобретают  вопросы практического применения современных персонал-технологий по управлению персоналом, позволяющих  повысить социально-экономическую  эффективность любого производства.

     В системе мер реализации экономической  реформы особое значение придается  повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный  научный фундамент, использованию  накопленного в течение многих лет  отечественного и зарубежного опыта.

     Поскольку все цели организации достигаются  через людей, именно управление персоналом должно быть на первом месте среди  прочих компонент менеджмента предприятия. Но если принять во внимание, что  неправильно поставленные цели обрекают фирму на неудачу независимо от персонала, приоритет следует отдать стратегическому менеджменту. Управление персоналом занимает второе по важности место.

     Управление  персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

     Персонал - технологии по управлению персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

     Основу  концепции современных персонал-технологий организации в настоящее время  составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

     Активным  и действенным инструментом управления персоналом, позволяющим решать производственные и социальные проблемы в компаниях, добиваться успехов в бизнесе на основе активизации и рационального использования самого главного вида ресурсов - человеческих ресурсов, является всесторонняя и объективная оценка работников предприятия. Иными словами, оценка персонала - это системообразующий элемент в системе управления персоналом. Можно сказать, что оценка является основой всей работы по управлению персоналом, без нее невозможно проведение целенаправленной кадровой политики. В связи с этим систему оценки следует рассматривать в комплексе задач, решаемых в процессе управления персоналом. Оценка персонала должна содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом.

     В случае если все вышеуказанное существует в организации, можно говорить о  том, что вся система управления персоналом является эффективной и  максимально ориентирована на реализацию целей, стоящих перед компанией. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список литературы

1. Белоусов Р.А. Общий и специальный менеджмент. М., 2008. 158с.
2. Богданова Е. Л. Маркетинговая концепция организации персонал -менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. - СПб., 2006. 250с.
3. Бойдаченко П. Г. Служба управлений персоналом. - Новосибирск: ЭКО 2007. 220с.
4. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2008.180с.
5. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ПРИОР, 2008. 205с.
6. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. -Н. Новгород: НИМБ, 2007.320с
7. Козлов А. А. К вопросам управления персоналом в условиях переходной экономики // Менеджмент в России и за рубежом, №1, 2008, с.46-54.
8. Магура М. И. Создание системы управления персоналом организации // Управление персоналом, №7, 2009, с. 14-20
9. Овчинникова Т. Совершенствования системы управления персоналом предприятия // Финансовый бизнес, №11-12, 2008, с.52-54
10. www.rgs.ru