Совершенствования стимулирования персонала

Источник: Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

     Этап  карьеры (как точка на временной  оси) не всегда связан с этапом профессионального  развития. Человек, находящийся на этапе  продвижения, в рамках другой профессии  может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры — временной период развития личности и фазы развития профессионала  — периоды овладения деятельностью.

     Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника  необходимо организовывать определенные виды перемещений и  карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего  потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

     Планирование  карьеры — одно из направлений  кадровой работы в организации, ориентированное  на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

     Это процесс сопоставления потенциальных  возможностей, способностей и целей  человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы  профессионального и должностного роста.

     Перечень  профессиональных и должностных  позиций в организации (и вне  ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление  о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые  знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

     Планированием карьеры в организации могут  заниматься менеджер по персоналу, сам  сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия  по планированию карьеры, специфичные  для разных субъектов планирования, представлены в табл. 7. 
 
 

     Таблица 7

     Планирование  карьеры 

Источник: Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.  

     Продвижение по службе определяется не только личными  качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в  частности такими объективными условиями,  как²³:

• высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
• длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
• показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

     В зависимости от объективных условий  внутриорганизационная карьера  может быть перспективной или  тупиковой — у сотрудника может  быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.

     Практика  планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с  возможностями, доступными в данной организации. Планирование карьеры  предполагает определение средств  для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры  в качестве средства достижения целей.

     Менеджер  по персоналу уже при приеме кандидата  должен спроектировать возможную карьеру  и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики  мотивации. Одна и та же карьерная  линия для разных сотрудников  может быть и привлекательной, и  неинтересной, что существенным образом  скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

     Между тем, возможности управления карьерой сотрудников, ее развития и использования  как средства стимулирования ограничены  сформированностью на предприятии  общей системы управления карьерным  процессом. "Хотя планирование такого рода не является существенно новым, многие фирмы лишь сейчас начинают использовать его как способ скорее предотвращения, чем "лечения" проблем, связанных с кризисами начала и середины карьеры менеджеров"²⁴.

     Комплексная система управления карьерным процессом  должна включать взаимосвязанные между  собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой²⁵. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами.

     Управление  карьерой как стратегия, как определенный подход к управлению человеческими  ресурсами не может не пронизывать  все остальные элементы (функции, технологии) системы управления персоналом. В частности, набор, отбор и найм может происходить по принципу, называемому  в современной теории управления "принципом пирамиды", согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание пирамиды организационной  структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и глубокого знания особенностей организации), а за счет внутреннего  рынка труда, на основе формирования системы планомерного развития и  продвижения персонала в организационном  пространстве заполняются вакансии, находящиеся в верхней части  организационной пирамиды (ключевые, руководящие должности, требующие  высокой квалификации).

     Для обеспечения в организации успешного  управления карьерным процессом  в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная  разработка концепции управления карьерным  процессом, которая бы вобрала в  себя весь предшествующий положительный  опыт, а также перечисленные и  другие конструктивные подходы и  принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой – достижение гармонии между  интересами организации и потребностями  человека. 

2.2. Применение  новых форм оплаты труда

     В современном менеджменте различают  две базовые формы заработной платы — сдельную и повременную²⁶. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором — уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

     Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения  между разными компонентами вознаграждения. Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с  нормированным заданием, аккордная  и т. п.

     Основной  задачей любой современной системы  оплаты труда является обеспечение  мотивационного потенциала заработной платы — взаимосвязи между  эффективностью труда и вознаграждением  за него. "В корпорациях развитых стран часто применяются сразу  несколько систем оплаты труда, в  которых отражается его специфика  в разных подразделениях и их роль в достижении получаемых результатов"²⁷.

     Каждая  система оплаты труда имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Это значит, что выбор системы  нельзя рассматривать и использовать изолированно от остальных направлений  работы с персоналом. Это касается построения работ (работа в группах  или индивидуальная), обучения, подготовки и профессионального продвижения  персонала фирмы и др.

       В целом в основе построения  системы оплаты труда лежат  следующие основные принципы, использующиеся  для усиления ее мотивирующей  функции:

• сдельная оплата,

• индивидуальная  оплата по результатам,

• оплата результатов  группы,

• общефирменное стимулирование,

• оплата по заслугам,

• участие в прибылях и доходах фирмы.

     Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников)²⁸.

2.3. Система социально-психологических факторов в управлении стимулированием персонала

     Говоря  о использовании социально-психологических  методов стимулирования  персонала  необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии  стимулирования служит открытость и  доверительность в отношениях между  руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической  ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих  секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

     Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

     Комфортный  психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для  себя делом, каждый знает свое место  в иерархии организации и доволен  им, когда компетенции сотрудников  не пересекаются и, следовательно, не возникают  острые разногласия, в организации  существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения.

     Нормальный  психологический климат не создается  в один день, он требует  огромных усилий. Нарушить его может любая  мелочь, поэтому его надо постоянно  поддерживать.

     Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как  конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно  с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

     Конфликтная ситуация создается факторами внешней  среды или организационными перестройками. Причиной инцидента могут быть низкая квалификация руководителя и возникающее  из нее "положение угрожаемого  авторитета" - руководитель  пытается избежать ситуаций, в которых может проявиться его некомпетентность и притесняет людей, способных это обнаружить.

     В результате блокируется информация, дающая представление о реальном положении вещей. Инцидент возникает вследствие некультурного обращения руководителя с подчиненными, если руководитель не обращает внимания на высокую квалификацию подчиненного и не продвигает его по службе. Конфликт может возникнуть в результате несоответствия поощрения и наказания в коллективе реальному вкладу сотрудников в деятельность организации, когда руководитель проявляет недоверие к  кому-либо из работающих и информирует об этом сотрудников или не выполняет обещаний, данных при приеме на работу.