Совершенствование структуры управления

     Предприятие с иностранными инвестициями — субъекты хозяйствования с частным капиталом (совместные предприятия) или полным использованием иностранного капитала. 
 

     1.2 Виды организационных структур 

     Можно выделить два подхода к происхождению  типов организационных структур. Первый — это формирование структуры  управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и  рационализации управления — иерархический  тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического. При первом подходе главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали формальные структуры управления, которые получили название иерархических (бюрократических) [2, 176].

     Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером. Она содержала следующие принципиальные положения:

     1. Четкое разделение труда, следствием  которого является необходимость  использования квалифицированных  специалистов по каждой должности; 

     2. Иерархичность управления, при которой  нижестоящий уровень подчиняется  и контролируется вышестоящим;

     3. Наличие формальных правил и  норм, обеспечивающих однородность  выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

     4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица  выполняют свои обязанности; 

     5. Осуществление найма на работу  в соответствии с квалификационными  требованиями к данной должности. 

     Органический  тип структуры управления отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

     Главным свойством таких структур, известных  в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко  менять свою форму, приспосабливаться  к новым условиям, органически  вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются  на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий  и объединений, целых отраслей и  регионов. Как правило, они формируются  на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения  проблемы или достижения поставленных целей. Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны:

     - отказ от формализации и бюрократизации  процессов и отношений

     - сокращение числа иерархических  уровней

     - высокий уровень горизонтальной  интеграции между персоналом

     - ориентация культуры взаимоотношений  на кооперацию

     - взаимная информированность 

     - самодисциплина

     Иерархический тип представлен следующими структурами:

     I. Линейная.

     Основы  линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал, НИОКР, инновации и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. 

      

     Рис. 1. Линейная организационная структура 

     Преимущества  линейной структуры:

     1. Четкая система взаимных связей  функций и подразделений;

     2. Четкая система единоначалия - один  руководитель сосредотачивает в  своих руках руководство всеми  процессами, имеющими общую цель;

     3. Ясно выраженная ответственность;

     4. Быстрая реакция исполнительных  подразделений на прямые указания вышестоящих.

     Недостатки  линейной структуры:

     1. Отсутствие звеньев, занимающихся  вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически  всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

     2. Тенденция к волоките и перекладыванию  ответственности при решении  проблем, требующих участия нескольких  подразделений;

     3. Малая гибкость и приспособляемость  к изменению ситуации;

     4. Критерии эффективности и качества  работы подразделений и организации  в целом - разные;

     5. Тенденция к формализации оценки  эффективности и качества работы  подразделений приводит обычно  к возникновению атмосферы страха  и разобщенности;

     6. Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими  продукцию, и лицом, принимающим  решение;

     7. Перегрузка управленцев верхнего  уровня;

     8. Повышенная зависимость результатов  работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших  управленцев.

     В современных условиях недостатки структуры  перевешивают ее достоинства. Такая структура  плохо совместима с современной  философией качества.

     II. Линейно – функциональная.

     Такой вид организационной структуры  является развитием линейной и призван  ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев  стратегического планирования. Линейно - функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами  принятия решений и руководства  какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического  планирования и анализа. Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями. 

      

     Рис. 2. Линейно - функциональная организационная структура 

     Достоинства линейно - функциональной структуры:

     1. Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

     2. Некоторая разгрузка высших руководителей;

     3. Возможность привлечения внешних  консультантов и экспертов;

     4. При наделении штабных подразделений  правами функционального руководства  такая структура - хороший первый  шаг к более эффективным органическим  структурам управления.

     Недостатки  линейно - функциональной структуры:

     1. Недостаточно четкое распределение  ответственности, т. к. лица, готовящие  решение, не участвуют в его  выполнении;

     2. Тенденции к чрезмерной централизации  управления;

     3. С трудом реагирует на изменения. 

     4. Затрудняет горизонтальное согласование

     Линейно - функциональная структура  может являться хорошей  промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

     III. Функциональная.

     Данная  структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

      

     Рис. 3. Функциональная организационная  структура.

     Достоинства функциональной структуры:

     1. Сокращение звеньев согласования

     2. Уменьшение дублирования работ

     3. Укрепление вертикальных связей  и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

     4. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

     Недостатки  функциональной структуры:

     1. Неоднозначное распределение ответственности

     2. Затруднённая коммуникация

     3. Длительная процедура принятия  решений

     4. Возникновение конфликтов из-за  несогласия с директивами, так  как каждый функциональный руководитель  ставит свои вопросы на первое  место. 

     IV. Дивизионная.

     Эта структура появилась в конце 20-х годов, когда появилась необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. 

     

     Рис. 4. Дивизионная организационная структура 

     Преимущества  дивизионной структуры:

     1. Она обеспечивает управление  многопрофильными предприятиями  с общей численностью сотрудников  порядка сотен тысяч и территориально  удаленными подразделениями;

     2. Обеспечивает большую гибкость  и более быструю реакцию на  изменения в окружении предприятия  по сравнению с линейной и линейно - штабной;

     3. При расширении границ самостоятельности  отделений они становятся "центрами  получения прибыли", активно работая  по повышении эффективности и качества производства;