Совершенствование стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ»

•  
  планировать и осуществлять свою финансово-хозяйственную деятельность;
•  
  реализовать свою продукцию, выполнять работы и оказывать услуги по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе;
•  
  для собственных нужд приобретать, арендовать, принимать в безвозмездное пользование или на иных условиях любое имущество;

 
Предприятие обязано: 

•  
  обеспечить для всех работающих безопасные условия труда;
•  
  выполнять разработанную в установленном порядке производственную программу;
•  
  осуществлять только те виды деятельности, которые установлены его Уставом;
•  
  обеспечивать сохранность и надлежащее использование закрепленного за Предприятием муниципального имущества.

 
Организационная структура управления 
 
Организационная структура управления маркетингом и сбытом продукции ЗАО «ППРЗ».  
 
Маркетинговую и сбытовую и деятельность в ЗАО «ППРЗ» осуществляет отдел маркетинга и сбыта под руководством зам. директора по продажам, маркетингу и МТО (см. рис.2)

Организационная структура  управления маркетингом и сбытом продукции ЗАО «ППРЗ».  
 
Маркетинговую и сбытовую и деятельность в ЗАО «ППРЗ» осуществляет отдел маркетинга и сбыта под руководством зам. директора по продажам, маркетингу и МТО (см. рис.2). 
 

 
 
 Рис. 2. Отдела маркетинга и сбыта продукции состоит из 4-х человек. Специалисты отдела маркетинга и сбыта выполняют следующие функции: 
 
• преддоговорная работа с заказчиками, заключение договоров; 
 
• планирование продаж; 
 
• размещение заказов на предприятии и контроль за их выполнением; 
 
• отслеживание оплаты счетов потребителями продукции; 
 
• анализ отгрузки продукции по заказчикам (номенклатура, количество, цена); 
 
• реклама продукции, организация участия и участие в выставках; 
 
Отдел маркетинга и сбыта, подчиняясь непосредственно зам. директора по продажам, маркетингу и МТО тесно взаимодействует с планово-диспетчерским отделом (ПДО), финансово-экономическим департаментом и бухгалтерией. 
 
Объемы производства и продаж продукции в ЗАО «ППРЗ» 
 
По итогам 2008 г. и 3 месяца 2009 года план производства и продаж продукции в ЗАО «ППРЗ» выполняется. Объем производства в ЗАО «ППРЗ» в 2008 году составил 91,4 млн. рублей, объем продаж 90,6 млн. рублей. Основной доход образуется за счет продаж продукции сторонним организациям (96,1%). При этом основная его часть (64,5 %) ~ за счет реализации автомобильных пружин и рессор, приносящих примерно одинаковый доход. 
 
В 2009 году запланировано получить от продаж 120,0 млн. рублей. Предприятие работает безубыточно, однако рентабельность продаж очень низкая - всего 0, 7 %. 
 
Данные об объемах производства и продаж за 2008 год и за 3 месяца 2009 года приведены в таблице 2.1.  
 
Таблица 2.1 - Объемы производства и продаж в ЗАО «ППРЗ»

Показатели	2008 г.	За сентябрь-ноябрь			2009 г./2008 г. (за 3 месяца), %
		2008 г.		2009 г.
Объем производства продукции, всего (тыс. руб.)	91386	33926		39253	115,7
Объем продаж ( по отгрузке, без НДС), всего, в тыс. руб.	90576		32933	41692	126,6

 
Из таблицы 2.1 видно, что за 2009 год  объемы производства в денежном выражении  возросли на 15,7 %, объемы продаж увеличились  на 26,6 % по сравнению с аналогичным  периодом 2008 года. 
 
Следует отметить, что в связи с сокращением в 2009 году объемов производства отечественных легковых автомобилей наблюдается тенденция сокращения закупок пружин и рессор автопроизводителями России. 
 
Особенно сильно падает спрос на рессоры, что приводит к существенному снижению их производства в ЗАО «ППРЗ». Это связано с сокращением объемов производства автомобилей «Москвич» на автозаводе «Иж-Авто», основном потребителе пружин и рессор ЗАО «ППРЗ». 
 
Отрицательная динамика по производству рессор на предприятии наблюдается с 2008 года. По сравнению с 2008 годом падение объемов производства рессор в 2009 году составило 60 %. В 2009 году объемы производства рессор в ЗАО «ППРЗ» сократились еще на 26 %. 
 
По пружинам объемы производства увеличиваются, в 2009 году рост составил - 22 %, в 2008 г. - 28 % (за тот же период). 
 
По продажам продукции ЗАО «ППРЗ» наблюдается аналогичная ситуация - падение продаж автомобильных рессор и увеличение продаж по пружинам. 
 
В структуре продаж продукции 38 цеха наибольшую долю занимают пружины для а/м «Жигули» (62-64 %) и а/м «Москвич» (33-35%), по рессорам преобладающая часть (79-80 %) идет на автомобили «Москвич». 
 
По 35 цеху объем заказов увеличился в 2009 году с 2 до 4 млн. рублей в месяц. Спрос на продукцию 35 цеха и число заказчиков растет, соответственно увеличиваются и объемы производства. 
 
Основной доход (около 50 %) предприятие получает с участка крупных пружин, поставляемых для металлургических комбинатов и ремонта ж/д подвижного состава ОАО «РЖД» (700-800 пружин/мес). 
 
Для более полного представления о деятельности компании и ее положения на рынке пружинно-рессорной продукции необходимо провести SWOT-анализ (см. табл. 2.2). Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.

Таблица 2.2 - SWOT-анализ  
ЗАО «ППРЗ»

	Сильные стороны компании    Высокое качество выпускаемой продукции;    Выпускают пружины практически для всего ряда отечественных легковых а/м;    Наличие линии для выпуска ж/д пружин	Слабые  стороны компании    Недостаточное финансирование маркетинговых программ;    В Перми пружины «ППРЗ» имеют плохую репутацию, сложившуюся в 80-90-е годы. Причина - отсутствие упругости и не всегда высокое качество.
Возможности рынка    Наличие пространства для расширения;    Рост целевой аудитории (ж/д транспорт);	Следование выбранной стратегии  и удержание конкурентных преимуществ. Необходимо постоянно удовлетворять  возникающие потребности рынка.	Увеличение затрат маркетинга, особенно, что касается новых развлекательных  программ;    Разработка политики направленной на улучшение репутации предприятия.
Опасности рынка    Растущая конкуренция в данном секторе экономики;    Экономическая нестабильность в стране. Появление на рынке конкурентов, предлагающих помимо продукции комплекс сопутствующих услуг	Расширение комплекса предоставляемых  услуг, т.е. изобретение новых способов покрытия и упаковки продукции;    Введение новых конкурентных преимуществ и поддержание старых.

2.2. Анализ конкурентного  положения и стратегий конкуренции  ЗАО «ППРЗ»

 
Наиболее известной маркетинговой  моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной  и зарубежной литературе, является модель пяти сил конкуренции Портера. 
 
Рассмотрим направление деятельности ЗАО «ППРЗ» при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции М.Портера (рис. 3). 
 
Рис. 3. Пять движущих сил конкуренции по М.Портеру 
 
На рисунке 3 представлены все 5 движущих сил М.Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары-заменители, угроза появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого, можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования. 
 
Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для ЗАО «ППРЗ» является - рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующей за ней по значимости идет - конкуренция среди существующих фирм (30% влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%). 
 
Следовательно, основная стратегия маркетинга – борьба за потребителя. 
 
Анализ конкуренции. Из пяти основных конкурентных преимуществ, предложенных М. Портером, к ЗАО «ППРЗ» можно отнести стратегию дифференциации, нишера, концентрации на сегменте, немедленного реагирования на потребности рынка. 
 
Последовательно рассмотрим каждую из них. 
 
Стратегия дифференциации становится привлекательной, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными пружинно-рессорными изделиями. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, ЗАО «ППРЗ» периодически изучает запросы и поведение потребителей рынка для того, чтобы знать, какой продукции покупатели отдают предпочтение, что они думают о качестве продукции и за что готовы платить. В связи с этим, в ассортименте продукции ЗАО «ППРЗ» присутствуют пружины и рессоры, отличающиеся особыми качествами, и содержанием от продукции конкурентов. Именно за счет этого ЗАО «ППРЗ добивается конкурентного преимущества. Ибо все больше и больше покупателей становятся заинтересованными в предлагаемых ЗАО «ППРЗ» дифференцированных характеристиках выпускаемой продукции.  
 
Обычно неплохой идеей бывает добавление отличительных черт, не связанных с большими затратами, но направленных на более полное удовлетворение потребностей покупателей. Например, ЗАО «ППРЗ» следует осуществлять упаковку пружин и рессор, препятствующую порчи и потере потребительских свойств товара или осуществление бесплатной погрузки реализуемой продукции. При проведении стратегии дифференциации нужно внимательно следить за тем, чтобы затраты на единицу продукции не превышали значительно уровень конкурентов, так как это может привести к тому, что цены ЗАО «ППРЗ» возрастут настолько, что покупатели не захотят платить. 
 
За счет стратегии для обитателей ниш ЗАО «ППРЗ» удерживает свои позиции на рынке, предпринимая конкурентные ходы, направленные либо на атаку конкурентов, либо с целью защитить себя от угрозы, исходящей от конкурентов. 
 
В данной отрасли на региональном прикамском рынке есть общепризнанные лидеры, которые обладают большой долей рынка и обычно опережает другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта.  
 
ЗАО «ППРЗ» ищет возможности и средства для повышения совокупного спроса; стремится еще больше увеличить долю рынка, даже если объем рынка остается неизменным; постоянное снижение издержек должно оставаться сильной стороной; защита своей текущей доли рынка с помощью оборонительных и наступательных действий. 
 
Стратегическая цель (разработка новых деталей или сегментация производства) выбирается в зависимости от того, кто из конкурентов будет выбран компанией в качестве соперника.  
 
ЗАО «ППРЗ» также перенимает опыт лидера, копирует новые технологические ходы и совершенствует товары и маркетинговые программы, вкладывая значительно меньше средств и может добиться довольно значительного уровня прибылей. 
 
ЗАО «ППРЗ», ориентируясь на обслуживании рыночных ниш, стараются найти одну или несколько таких ниш, которые были бы надежными и прибыльными. Идеальная рыночная ниша должна быть достаточно большой, чтобы приносить прибыль и обладать потенциалом для роста, иначе есть риск не найти покупателя. 
 
За счет стратегии концентрации на сегменте ЗАО «ППРЗ» свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного. 
 
Конкурент ЗАО «ППРЗ» Чусовской завод постоянно совершенствует качество выпускаемой продукции. На сегодняшний день на ОАО «ЧМЗ» сертифицировано в системе сертификации ГОСТ Р более 100 видов рессор. Рессоры ЧМЗ, установленные на российских КамАЗах, ни разу не подвели водителей во время трансконтинентальной гонки Париж-Дакар. В системе «Мосстройсертификация» органом сертификации «НИИЖБ-сертификация» сертифицирована арматурная сталь класса А500С диаметром 10-25 мм и 28-32 мм.  
 
В ответ ЗАО «ППРЗ» сконцентрировалось на производстве рессор другого типа, но лучшего качества, что позволило занять ведущее место на региональном рынке по продажам данного товара. 
 
В случае, когда спрос падает вследствие появления товара более высокого качества, ЗАО «ППРЗ» использует стратегию немедленного реагирования на потребности рынка. 
 
В отличие от таких предприятий, ЗАО «ППРЗ», реализующее стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса.  
 
В октябре 1997 года руководство ЗАО «ППРЗ» приняло решение о создании системы качества, соответствующей требованиям стандарта ISO серии 9000. 
 
Были пересмотрены организационная структура, положения о структурных подразделениях и должностные инструкции; разработаны новые документы, касающиеся всех уровней производства и управления. Была принята Политика в области качества ЗАО «ППРЗ», основной задачей которой является максимальное удовлетворение требований потребителей к качеству продукции. Соответственно, такая немедленная реакция на потребности рынка позволила в кратчайшие сроки провести реорганизацию и увеличить качество товара. Продажи выросли. 
 
На заводе проведено обучение персонала от генерального директора до рабочего с целью обеспечения понимания места и роли каждого в этой системе. 
 
В 2000 г. система качества была успешно сертифицирована немецкой фирмой TUV CERT на соответствие требованиям стандарта ISO 9002:1994, а в ноябре 2003 г. аудиторами той же фирмы подтверждено соответствие системы менеджмента качества (СМК) требованиям стандарта ISO 9001:2000. 
 
При переходе на новую версию стандартов были пересмотрена документация СМК, внесены коррективы в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000, разработана методика оценки удовлетворенности потребителей, с целью оперативного реагирования на предпочтения потребителя, разработаны процессы СМК, определены критерии их результативности, отработаны процедуры их мониторинга, согласованы входы и выходы взаимодействующих процессов. Это позволяет упорядочить взаимодействие всех подразделений завода. 
 
В перспективе ЗАО «ППРЗ» - разработка и внедрение методики учета затрат на качество, которая позволила бы выявить затраты на предупреждение и корректировку несоответствий и своевременно принимать меры для их снижения. 
 
В современных условиях главная составляющая конкурентоспособности любого предприятия - способность обеспечить постоянно возрастающие требования потребительского рынка и конкретных заказчиков. 
 
Рассмотрим результаты использования стратегий конкуренции. 
 
Положение основных участников пермского рынка (компании «ППРЗ», «ЧМЗ», «КТИАМ», ООО «НПО «РОСТАР») показано на рис. 2.3. Четыре компании-лидеры в производстве образуют одну стратегическую группу конкурентов.  
 
На основе открытой информации и методов сравнительного анализа были проведены расчеты модифицированных автором аналитических оценок рыночной динамики и конкурентных позиций основных игроков на рынке в стоимостном и натуральном выражениях, используемые для построения карты рынка (рис. 4) и оценки конкурентных позиций компаний-производителей (табл. 3). 
0,25 
0,2 
 
0,1 
 
 
0 
 
 
 
 
- 0,1 0 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3  
 
 
Рыночная доля

Рис. 5. Карта рынка: конкурентные позиции компаний.  
Таблица 2.3 - Роль компании на рынке и изменение конкурентной позиции участников пермского рынка 

Компания	Существующая роль на рынке (конкурентная позиция)	Динамика конкурентной позиции
ЧМЗ	Лидер	Быстрое улучшение конкурентной позиции
ППРЗ	Сильная позиция	Улучшение конкурентной позиции
КТИАМ	Слабая позиция	Быстрое ухудшение конкурентной позиции
РОСТАР	Аутсайдер	Улучшение конкурентной позиции

 
Анализ показывает, что все компании являются виолентами, придерживаются стратегии дифференциации продукции. Компании используют стратегию индивидуальных торговых марок с похожим диапазоном, продукция всех компаний представлена в каждом из ценовых сегментов рынка.  
 
В целом можно сделать вывод о том, что рассматриваемые компании имеют схожие функциональные стратегии. Процесс конкуренции осуществляется через корпоративные стратегии и стратегии бизнес-уровня. 
 
Таблица 2.4 - Рекомендованные стратегии 

Компания	Стратегия конкуренции бизнес-уровня
ППРЗ	Расширение рынка, дифференциация
ЧМЗ	Улучшение рыночной позиции
КТИАМ	Удержание рыночных позиций
РОСТАР	Улучшение рыночной позиции

 
Предложенный методический подход позволяет обозначить конкурентные стратегии участников рынка, дать обоснованную оценку их сравнительной конкурентной позиции. 
 
Комплексный характер стратегии конкуренции обуславливает необходимость дальнейшего совершенствования методического подхода к формированию конкурентной стратегии «ЗАО «ППРЗ» на отраслевом рынке по мере развития рыночных отношений в стране. 
 
Тем самым, необходима стратегия дифференциации. Она позволит «ЗАО «ППРЗ»: 

•  
  устанавливать повышенную цену на предлагаемую продукцию;
•  
  увеличивать объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик пружин и рессор);
•  
  завоевывать лояльность покупателей к своей товарной марке (потому что некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам выпускаемой продукции, касающихся, прежде всего ее качества).

 
Рассмотрим в следующей главе  направления совершенствования  стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ». 

Глава 3. Совершенствование  стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ»

 
Для повышения экономической эффективности  работы предприятия и увеличения доли рынка необходимо: 
 
1. Разработать стратегический план снижения издержек производства с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и достижения ценового превосходства над конкурентами. За счет этого выйти на новые сегменты рынка и привлечь тех потребителей, которые в настоящее время осуществляют закупки у конкурентов. 
 
2. Установить жесткий контроль над прямыми и накладными расходами с целью снижения себестоимости выпускаемой продукции. 
 
3. Обеспечить высокое и стабильное качество выпускаемых пружин и рессор. 
 
4. В целях увеличения прибыли и улучшения финансово-экономического состояния предприятия, модернизации изношенного оборудования необходим ежегодный рост объема продаж как минимум на 25-30 %. 
 
5. К путям достижения такого роста можно отнести:  
 
- локализацию проекта «поставка пружин на сборочный конвейер» Kia; 
 
- начать поставку на ОАО «АвтоВАЗ». Для увеличения объема производства а/м Шеви-Нива и Лада Калина, мощности для производства пружин начинают сокращаться, поэтому в скором времени АвтоВАЗ будет переходить к внешним закупкам пружин; 
 
- поиск крупно-оптовых дилеров в каждом из регионов страны; 
 
- проведение агрессивной маркетинговой политики, повышение качества и эффективности рекламы. 
 
- в связи с увеличением оборота денежных средств и доли экспортируемой продукции, я считаю необходимым введение в штат высококвалифицированного специалиста по налоговому планированию 
 
- анализ поставок на сборочный конвейер различных марок а/м, производящихся в России и ближнем зарубежье, например производство Дэу Нексия в Узбекистане 
 
Главные стратегии ЗАО «ППРЗ», которые существовали на данный момент, это отнести стратегии дифференциации, нишера, концентрации на сегменте, немедленного реагирования на потребности рынка. 
 
Необходима также стратегия сегментации - углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки. 
 
При выполнении процесса управления конкурентоспособностью ЗАО «ППРЗ» необходимы следующие ресурсы: 
 
- квалифицированный и компетентный персонал (генеральный директор, исполнительный директор, заместитель генерального директора по стратегическому управлению и владельцы бизнес-процессов первого уровня); 
 
- оборудование (средства вычислительной техники); 
 
- информация о состоянии и тенденциях развития внешней и внутренней среды. 
 
Основным результатом процесса управления конкурентоспособностью ЗАО «ППРЗ» является структурированная система целей и показателей, направленных на удержание текущих и достижение более высоких результатов в конкурентной борьбе. 
 
На основе оценки потенциальных конкурентных преимуществ предприятия и его конкурентоспособности, а также сравнения показателей, характеризующих бизнес-процессы, с аналогичными показателями основных конкурентов или нормативами разрабатывается конкурентная стратегия предприятия. Таким образом, выходами процесса управления конкурентоспособностью ЗАО «ППРЗ» являются: корректирующие действия; предупреждающие действия; предложения по улучшению. Потребителями процесса управления конкурентоспособностью являются руководители всех уровней и структурных подразделений предприятия. 
 
В ходе исследования выявлено, что важнейшими функциями процесса управления конкурентоспособностью предприятия являются определение потенциальных конкурентных преимуществ, оценка конкурентоспособности предприятия, а также разработка и реализация его конкурентной стратегии. 
 
Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия представлены на рисунке 3.1.  
 
 
 
Рис. 5. Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия 
 
При разработке конкурентной стратегии в качестве основных финансовых целей предприятия в конкурентной борьбе обозначены повышение его производительности, снижение затрат и рост объема продаж. Для достижения финансовых целей определены рыночные цели предприятия: увеличение доли рынка и обеспечение лучших условий поставок. Внутренними целями являются: снижение издержек производства; повышение качества производства на основе роста эффективности и качества закупок, повышения мотивации работников, внедрения прогрессивных технологий и инноваций; совершенствование планирования и управления финансами; повышение качества обслуживания клиентов.  
 
Таким образом, можно сделать вывод, что базовой конкурентной стратегией ЗАО «ППРЗ», как и для многих предприятий, по нашему мнению, должна стать стратегия повышения производительности и качества товара. 
 
Предложенная стратегия основывается, прежде всего, на снижении себестоимости продукции. Однако, с другой стороны, ориентируется на уникальность продукции, комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка, побуждает предприятие искать неосвоенные рынки сбыта, где отсутствуют конкуренты, за счет внедрения инноваций, а также способствует опережению конкурентов на основе построения более мобильной системы управления, поскольку все перечисленные виды конкурентных преимуществ непосредственно влияют на объем продаж.  
 
Для систематизации сильных и слабых сторон, возможностей и угроз после внедрения новых стратегий был проведен SWOT-анализ. Данные приведены в таблице 3.1. 
 
Таблица 3.1 - Матрица SWOT-анализа