Совершенствование стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ»

Содержание

 
Содержание………………………………………………………………………….. 2 
Введение ……………………………………………………………………...............3 
Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии конкуренции предприятия……………………………………………………………….………….5 
1.1. Сущность и виды стратегий конкуренции …………………………………….5 
1.2. Обоснование выбора стратегии конкуренции ……………………………….11 
Глава 2. Анализ конкуренции предприятия (на примере ЗАО «ППРЗ»)………. 16 
2.1. Краткая характеристика ЗАО «ППРЗ» ……………………………………….16 
2.2. Анализ конкурентного положения и стратегий конкуренции ЗАО «ППРЗ»………………………………………………………………………………22 
Глава 3. Совершенствование стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ»..…………..30 
Глава 4. Экономическая эффективность предложенных мероприятий…………35 
Заключение ………………………………………………………………………….39 
Список литературы………………………………………………………………….41

Введение

 
В условиях развития рыночной экономики  особую важность для успешного функционирования предприятия приобретают вопросы  формирования конкурент нового потенциала, определения, развития и создания предпосылок  для устойчивости конкурентных преимуществ, выбор правильной формы конкурентного  поведения. Само понятие конкурентного  преимущества в настоящее время  приобрело особую актуальность, поскольку  рост компаний во всем мире замедлился, а поведение конкурентов становится все более агрессивным. 

Главным стало не просто добиться и выявить конкурентное преимущество, а сделать его устойчивым. Конкурентное преимущество — это  те характеристики, свойства товара, которые  создают для предприятия определенное превосходство над своими конкурентами, а для потребителя — оптимальное  сочетание потребительских характеристик  товара. Превосходство оценивается  в сравнении, поэтому является относительной  характеристикой и обусловливается  различными факторами. 

Для успешной деятельности предприятию необходимо выработать правильную стратегию конкуренции, основанную на его конкурентных преимуществах, что актуализирует исследование форм конкуренции в современных  условиях.

Значение стратегического  поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние  десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать  внимание на внутреннем состоянии дел  в компании, но и вырабатывать стратегию  долгосрочного выживания, которая  позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального  использования потенциала в текущей  деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает конкурентные преимущества в быстро меняющейся окружающей среде.

Практика бизнеса показала, что не существует конкурентной стратегии, единой для всех компаний, как и  не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки конкурентной стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции  фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды  и еще многого другого. 

Таким образом, актуальность изучения и применение методов конкурентной борьбы в управлении фирмой все больше возрастает. Именно это и определило выбор темы курсовой работы.

Объектом исследования выбрано  ЗАО «Пермский пружинно-рессорный  завод». 
 
Цель курсовой работы заключается в анализе конкурентных свойств ЗАО «ППРЗ» и разработка для него стратегии конкуренции. Данная цель определила постановку следующих исследовательских задач: 
 
1. Рассмотреть теоретические основы разработки стратегии конкуренции предприятия; охарактеризовать основные виды стратегий конкуренции и обосновать выбор стратегии конкуренции; 
 
2. Проанализировать конкурентное положение и стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ»; 
 
3. Предложить направления совершенствования стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ»; 
 
4. Рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий. 
 
Структура работы соответствует поставленным задачам. 

Глава 1. Теоретические  основы разработки стратегии конкуренции  предприятия

1.1. Сущность и  виды стратегий конкуренции

 
Конкуренция – (от лат. Concurrere – сталкиваться) – борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей [1, с. 112]. 
 
В системе маркетинга фирма, действующая на рынке, рассматривается не сама по себе, а с учетом всей совокупности отношений и информационных потоков, связывающих ее с другими субъектами рынка. Условия окружающей Среды, в которой действует фирма, принято называть маркетинговой средой фирмы. Котлер Ф. маркетинговую среду фирмы определил следующим образом: Маркетинговая среда фирмы – совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества [11, с. 91]. 
 
Стратегия - это долгосрочные действия, направленные на выполнение поставленных задач. Осуществление стратегии - комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов [10, с. 280]. 
 
Стратегия конкуренции представляет собой набор специфических шагов и подходов, которые фирма предпринимает или собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли. 
 
Впервые бизнес столкнулся с проблемой стратегического планирования в условиях экономического кризиса. Именно в таких условиях становятся отчетливо видны все слабые стороны одних предприятий и сильные стороны других. И именно в такие периоды, как никогда становится очевидно, куда были впустую истрачены огромные ресурсы, которые уже никогда не дадут ожидаемого эффекта. Тогда до предела обостряется конкурентная борьба, победителем из которой выходит тот, кто сумеет добиться больших конкурентных преимуществ - преимуществ не над конкурентами, а преимуществ по отношению к потребителю. 
 
Конкурентное преимущество - активы и другие достоинства фирмы, дающие ей преимущество над конкурентами. Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические потребности клиента. Стратегические факторы успеха базируются не на объективных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Задача менеджмента - идентификация и развитие потенциала успеха и трансформация его в соответствующие факторы [13, с. 44]. 
 
Завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией стратегического управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими поставщиками. 
 
По мнению исследователя конкуренции Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из четырех ролей. Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу: 
 
1. Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно.  
 
2. Претендент на лидерство (доля на рынке около 30%). Такая компания агрессивно атакует лидера и других конкурентов. В рамках специальных стратегий претендент может использовать следующие варианты атак:  
 
· «фронтальная атака» - ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту – конкурентным преимуществам), эта атака требует значительных ресурсов. 
 
· «окружение» - попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка. 
 
· «обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков. 
 
· «атака гориллы» - небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами. 
 
3. Последователь-(доля 20%) компания, которая стремиться сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли рынка. Последователь может играть роли подражателя или двойника. 
 
4. Окопавшийся в рыночной ниши - (доля 10%) обслуживает небольшой сегмент рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Несколько ниш предпочтительнее одной. У таких фирм нет особых конкурентных преимуществ, кроме той, что крупные фирмы не видят в них конкурентов и не «давят». 
 
Задачей конкурентной стратегии, по М. Портеру, является приведение компании в такое состояние, при котором она может в полной мере использовать свои преимущества. Из этого следует, что глубинный анализ конкуренции является важной составной частью формулировки стратегии.  
 
М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это: 
 
- проникновение новых конкурентов; 
 
- угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологии; 
 
- возможности покупателей; 
 
- возможности поставщиков; 
 
- конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке. 
 
Конкурентные стратегии (деловые стратегии) происходят из понимания правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность. Целью конкурентной стратегии является изменение этих правил в пользу своей компании. Правила конкуренции могут быть представлены как пять сил конкуренции, показанных на рисунке 
 
Соперничество, по мнению Портера, возникает в тех случаях, когда один или большее число конкурентов испытывают трудности или видят возможности улучшения своего положения. Интенсивность конкуренции может варьировать от вежливых джентльменских форм до самых жестких приемов «пере резания глотки». 
 
Портер отмечает ряд следующих факторов, определяющих интенсивность конкуренции: 

1.  
   большое число конкурентов или примерное равенство их сил;
2.  
   медленный рост отрасли;
3.  
   высокий уровень постоянных издержек в виде накладных расходов или стоимости товарно-материальных запасов;
4.  
   отсутствие дифференциации (отсутствие издержек конверсии);
5.  
   количественный скачок в мощностях;
6.  
   различного рода конкуренты;
7.  
   высокая стратегическая значимость;
8.  
   высокие выходные барьеры.

 
Под общими стратегиями Портер имеет  в виду стратегии, обладающие универсальной  применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. В  своей книге «Стратегия конкуренции» М. Портер представляет три вида общих  стратегий, направленных на повышение  конкурентных преимуществ компании. Компания, которая хочет создать  себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы  не «потерять своего лица».  
 
Для этого имеются три базовые стратегии: 

•  
  лидерство в снижении издержек;
•  
  дифференциация;
•  
  фокусирование (особое внимание).

 
Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у  конкурентов. 
 
Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное. 
 
Лидерство в снижении издержек, возможно, наиболее характерная из всех трех общих стратегий. Оно означает, что компания стремится стать производителем с низкими затратами. Поставки, которые осуществляет компания, отличаются большим разнообразием, и обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Природа преимуществ такого рода зависит от структуры отрасли, это может быть вопрос экономии на масштабах производства, передовой технологии или доступа к источникам сырья. 
 
Портер указывает, что компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не считают продукцию сравнимой с продукцией конкурентов или приемлемой, лидеру придется делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурентов и терять при этом свое лидерство. Портер заключает, что лидер в снижении издержек в области дифференциации продукции должен быть на равных со своими конкурентами или, по крайней мере, недалеко от них. 
 
Дифференциация, по Портеру, означает, что компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции. 
 
Третья разновидность стратегии состоит в сосредоточении усилий на каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих и основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли. 
 
Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью Вашей стратегии лучше и эффективнее, чем Ваши конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе . 
 
Рассмотрим также виды стратегий поведения фирм по А.А. Томпсону и А.Дж. Стрикленду. Известные авторы книги «Стратегический менеджмент» А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд достаточно подробно и аргументировано описывают стратегии фирм. Они выделяют следующие стратегии: наступательные, оборонительные и стратегии вертикальной интеграции. 
 
1. Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии: 
 
- действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их; 
 
- действия, направленные на, использование слабостей конкурента; 
 
- одновременно наступление на нескольких фронтах; 
 
- захват незанятых пространств; 
 
- партизанская война; 
 
- упреждающие удары. 
 
2. Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами . 
 
Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отросли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов . 
 
Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и фирма готова к атаке. Цель подобных сигналов - воспрепятствовать началу атакующих действий, (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, переориентировать их на менее защищенные цели.  
 
Другой путь противостоять атакующим действиям конкурентов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или отрасли очень высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации фирма может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и использовав учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность. 
 
3. Стратегия вертикальной интеграции. Сущность этой стратегии заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) или по направлению к потребителю (вперед). Фирма, строящая новое предприятие для производства входных компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше.  

1.2. Обоснование  выбора стратегии конкуренции

 
Индивидуальная стратегия конкуренции  предприятия представляет собой  совокупность методов, приемов и  мер, направленных на укрепление конкурентных позиций организации, конкретное содержание которых зависит от особенностей конкурентной среды предприятия  и его конкурентного стратегического  потенциала.  
 
Необходимость выбора стратегии конкуренции заключается в том, что современная рыночная экономика имеет конкурентный характер. Возможность и свобода стремиться к удовлетворению частных интересов для каждого экономического субъекта и экономическая обособленность товаропроизводителей создают предпосылки существования конкуренции. В процессе маркетинговых исследований проведение расчетов по оценке конкурентоспособности услуг или товаров имеет своей целью выявление конкурентных преимуществ и уязвимых позиций.  
 
Наиболее выгодными стратегиями для ЗАО «ППРЗ» представляются стратегии расширения рынка и диверсификации по М. Портеру. В индивидуальной (частной) конкурентной стратегии находят отражение как конкретные пути реализации выбранной типовой конкурентной стратегии в зависимости от возможностей организации, так и решения о поведении в отношении основных конкурентов.  
 
Задача состоит в том, чтобы удержать и развить свои конкурентные преимущества. 
 
Для этого должна формироваться деловая (конкурентная) стратегия по каждой стратегической единице бизнеса. Для решения этой задачи может быть использована модель конкурентной стратегии М. Портера [2]. 
 
Для поиска и реализации стратегического позиционирования данная модель предусматривает комбинацию из трех следующих критериев: 
 
- преимущественно по издержкам; 
 
- товарная дифференциация; 
 
- концентрация на рынках. 
 
В результате принципиально возможны пять основных позиций и соответствующих им конкурентных стратегий. 
 
Рассмотрим особенности этих стратегий:  
 
- стратегия лидерства по транспортным издержкам предполагает снижение полных издержек производства транспортных услуг, что привлекает большое количество потребителей; 
 
- стратегия широкой дифференциации направлена на придание услугам или товарам специфических характеристик, отличающих их от услуг организаций-конкурентов, что привлекает большое количество потребителей (клиентов); 
 
- стратегия оптимальных транспортных издержек ориентирована на предоставление потребителям большей ценности за те же деньги за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации услуг или товаров, что является сложной задачей и поэтому является неустойчивой и переходной стратегией; 
 
- сфокусированная стратегия низких издержек основывается на низких издержках и ориентирована на узкий сегмент рынка, где организация опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства; 
 
- сфокусированная стратегия дифференциации основывается на дифференциации услуг или товаров, наиболее полно отвечающей требованиям узкого сегмента рынка. 
 
Данные стратегии создают их конкурентные преимущества, при этом каждая стратегия требует наличия необходимых экономических ресурсов, определенных навыков и правильных управленческих действий руководителей. 
 
В соответствии со стартовыми позициями может быть использована одна из следующих конкурентных стратегий: снижение себестоимости транспортных услуг, дифференциация, сегментирование рынка и выбор рыночной ниши, внедрение новшеств, ориентация на потребности рынка. 
 
При разработке конкурентной стратегии необходимо учитывать, что все виды конкурентных преимуществ делятся на две группы: преимущества низкого порядка и преимущества высокого порядка. 
 
Преимущества низкого порядка связаны с возможностью использования дешевых трудовых и материальных ресурсов. Низкий порядок этих конкурентных преимуществ связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что эти дешевые производственные ресурсы точно так же могут использовать конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка – это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущество над конкурентами надолго.  
 
Преимуществами высокого порядка являются: уникальные транспортные услуги, уникальная технология перевозки грузов, оптимальная маркетинговая структура, организация производства транспортных услуг, хорошая репутация АТО. Если конкурентное преимущество достигнуто за счет оказания уникальных транспортных услуг с использованием нового подвижного состава или дополнительного оборудования, основанного на собственных конструкторских разработках, то для уничтожения такого преимущества конкурентам придется либо разрабатывать аналогичное оборудование, приобретать новый подвижной состав, либо придумывать что-то лучшее. Все эти варианты недешевы и требуют немалого времени для своей реализации. 
 
Наиболее же ценное конкурентное преимущество – хорошая репутация организации, которая достигается с большим трудом, медленно и требует крупных затрат на ее поддержание. 
 
Тип выбираемой стратегии зависит от того положения, которое занимает организация на рынке, и от характера его действий. 
 
Наряду со стратегией обеспечения конкурентоспособности необходимо разработать тактику и методы ведения конкурентной борьбы, которые будут использоваться, а также наметить мероприятия, направленные на улучшение ее конкурентных позиций. 
 
Разработка конкурентной стратегии требует соответствующего формирования всего комплекса маркетинга, т. к. существует определенная, хотя и не жесткая, связь между моделью конкурентной стратегии и инструментальными стратегиями комплекса маркетинга.  
 
Существенным моментом, влияющим на выбор стратегии, является определение показателей эффективности и их обоснование. Параметры стратегического плана являются важными критериями оценки эффективности выбранной стратегии.  
 
Как правило, выбор критерия стратегической эффективности не ограничивается каким-либо одним показателем, поскольку зависит от особенностей складывающейся ситуации, преобладающих (доминирующих) целей, а также наличия надежной и достоверной информации о состоянии внешней и внутренней среды. 
 
Следует сказать, что реализация разработанной конкурентной стратегии и соответствующих мероприятий, составляющих комплекса маркетинга, позволит улучшить следующие основные элементы конкурентоспособности транспортных услуг: перечень предлагаемых транспортных услуг, качество производимых транспортных услуг, доступность оказываемых услуг. 
 
Эффективная качественная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности организации. В конечном счете именно этот фактор является решающим в условиях динамичной и непредсказуемой окружающей среды. 
 
Содержание и структуру конкурентного поля ЗАО «ППРЗ» определяют множество факторов; для упрощения анализа целесообразно все факторы представить в виде анализа среды предприятия.  
 
Подводя итоги главы, отметим, что на современном этапе экономического развития меняются цели и методы конкурентной борьбы, происходят изменения в поведении хозяйствующих субъектов, связанные с приспособлениями к изменяющимся условиям конкурентной среды, все это обуславливает важность наличия у ЗАО «ППРЗ» конкурентной стратегии как основного фактора успеха в конкурентной борьбе.  

Глава 2. Анализ конкуренции  предприятия (на примере ЗАО «ППРЗ»)

2.1. Краткая характеристика  ЗАО «ППРЗ»

 
Фирменное наименование Предприятие: полное – Закрытое акционерное общество «Пермский пружинно-рессорный завод» 
 
сокращенное – ЗАО «ППРЗ» 
 
Юридический адрес: 614014, г. Пермь, улица 1905 года, 35 
 
Дата государственной регистрации – 20.07.2000 год 
 
ЗАО «ППРЗ» является одним из крупных предприятий-производителей рессорно-пружинной продукции для различных отраслей промышленности России и стран СНГ. 
 
Предприятие является юридическим лицом, имеет фирменное наименование, содержащее указание на организационно-правовую форму, собственника его имущества и характер деятельности Предприятия, закрепленное на праве хозяйственного ведения. Предприятие имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, товарный знак (знак обслуживания). Предприятие может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском суде. 
 
Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством, действующим на территории Российской Федерации, актами органа местного самоуправления, а так же Уставом. 
 
Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим его имуществом. Учредитель не несет ответственности по обязательствам предприятия, за исключением случаев, предусмотренных действующим законодательством, а Предприятие не несет ответственности по обязательствам учредителя. 
 
Предприятие было образовано в 1994 году на базе специализированного цеха № 38 ОАО «Мотовилихинские заводы». В настоящее время в состав ЗАО «ППРЗ» входят - цех 38 и 35 цех. 
 
Основная специализация цеха 38 - серийное производство рессорно-пружинной продукции для легковых автомобилей и грузовых автомобилей малой грузоподъемности. 
 
Специализация 35 цеха - мелкосерийное производство винтовых, пластинчатых и тарельчатых пружин, стопорных колец и пружинящих деталей для различных отраслей промышленности. 
 
Производственные и технологические возможности предприятия. 
 
Цех № 38 был введен в эксплуатацию в 1969 году для обеспечения рессорно-пружинной продукцией сборочного конвейера Ижевского автозавода. 
 
В цехе размещены 3 конвейерные линии по серийному производству пружин и рессор для автомобилей в т.ч.: 
 
- автоматическая линия навивки пружин американо-итальянской фирмы «Гоган-Холкрофт», запущена в 1980 году; 
 
- линия навивки пружин производства «Азовский завод кузнечно-прессовых автоматов» (г. Азов), введена в эксплуатацию в 2002 году. 
 
- линия по производству рессор для автомобилей. 
 
В настоящее время работают только две линии -1 по производству пружин и 1- по производству рессор, «Азовская линия» - законсервирована. Сейчас идет модернизация «Азовской линии» под производство пружин для ж/д подвижного состава. 
 
Цех 38 производит пружины и рессоры для а/м Волга, Жигули, ИЖ (Москвич), УАЗ, а так же для специальной техники - электропогрузчиков и шахтных тележек ПАУС. 
 
Производственные мощности цеха 38 по выпуску пружин для автомобилей составляют 500 тыс. шт. в год, мощности по выпуску рессор - 250 тыс. шт./год. Фактическая загрузка производственных мощностей в части рессорного производства составляет 25 %, в части пружинного - 40-50 %. Низкая загрузка производства связана со снижением спроса на продукцию со стороны российских автопроизводителей и с усилением конкуренции на рынке. Но, возможно в скором времени данная проблема будет решена, т.к. в данный момент, ведутся переговоры о поставке пружинно-рессорной продукции, с такими крупными концернами, как HYUNDAI, RENAULT и UZ-DAEWOO. 
 
Качество выпускаемой продукции: 
 
Выпускаемая рессорно-пружинная продукция для автомобилей сертифицирована в системах ГОСТ Р и имеет сертификат соответствия РОСС. ЯП. МТ25. В 06138 № 6218520 (срок действия сертификата с 27.07.2004 г. по 27.07.2010 г.). 
 
Основными сдерживающими факторами дальнейшего наращивания объемов производства в 35 цехе являются; 
 
-устаревшее оборудование (70-80-х годов выпуска) и высокий процент его износа (70-80 %); 
 
- мелкосерийностъ заказываемых деталей 
 
- отсутствие сертификата на производство пружин для ж/д транспорта. 
 
- недостаточное количество специалистов по ремонту и обслуживанию станков (слесарей и инструментальщиков), что приводит к простаиванию оборудования. 
 
Основными целями создания Предприятия являются: удовлетворение общественных потребностей в результатах его деятельности и получения прибыли. 
 
Предприятие имеет право: 
 
от своего имени участвовать в хозяйственном обороте, вступать в договорные и иные обязательства с юридическими и физическими лицами;