Совершенствование системы управления конфликтами на примере компании НОРБИТ

     Все эти организации являются заказчиками  для компании НОРБИТ.

     Как таковых поставщиков Норбит не имеет, так как не производит материальной продукции.

     В сегменте рынка по разработке и внедрению интегрированных систем управления предприятием НОРБИТ, как компания, входящая в группу ЛАНИТ, практически не имеет конкурентов.

     Организационная структура компании НОРБИТ приведена в Приложении А.

 

2.3 Анализ типов конфликтов  и методов их  разрешения в компании  НОРБИТ

 

     В процессе деятельности компании НОРБИТ ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты.

     Конфликты проявляются, как столкновения между:

- клиентами и менеджерами по продажам;

- руководителями и подчиненными;

- между сотрудниками предприятия.

     В ходе исследования конфликтной ситуации, сложившейся в компании НОРБИТ, одной из причин ее возникновения является неадекватное восприятие информации, которое усложняет процесс взаимодействия между сотрудниками. Одна из причин заключается в том, что в процессе роста предприятия, ее подразделения (филиалы) все более обособляются друг от друга, уделяя больше внимания достижению целей не всего предприятия в целом, а только своего подразделения. Это обособление принимает формы территориального разделения, так как филиалы находятся в разных городах. Таким образом, исчезает возможность личного общения, и сужаются другие каналы взаимодействия.

     Другая  причина основана на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих  людях, их действиях, поступках и поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека. Например: заместитель директора при общении со своими подчиненными использует строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль, высказывает необоснованные нарекания в проделанной работе каждого сотрудника. Надо отметить, что сотрудники всех отделов – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, заместитель директора не учитывает это.

     В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в подразделения, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

     Также причиной возникновения конфликта  является ограниченность ресурсов, т.е. того количества товаров, которое поступает  в каждый филиал. Нехватка продукции, и стремление ее реализовать, как можно в большем объеме для каждого филиала является каждодневной борьбой друг с другом. Так как происходит неправильное распределение ресурсов, возникает конфликт между сотрудниками филиалов, который носит долгосрочный характер.

     Часто в результате ограниченности ресурсов в компании НОРБИТ возникает конфликт между клиентами и менеджерами по продажам, в особенности по поставке продукции из головного офиса. Это объясняется тем, что не всегда выполняются требования клиентов, например: оговаривается срок поставки продукции в течение одних суток, а поставка товара задерживается, и клиент получает свой заказ на пятые сутки, и конечно высказывает свои недоброжелательные мнения в отношении работы компании и ее сотрудников. Менеджер пытается сгладить негативные последствия, но, как правило, не всегда удачно, в результате чего происходит некая конфликтная ситуация между менеджером по продажам и клиентом. Вследствие чего можно потерять клиента (и не одного).

     В ходе исследования в компании  был выявлен скрытый конфликт между генеральным директором и подчиненными, т.е. в коллективе существуют недомолвки между директором и работниками. Коллектив предприятия считает, что генеральный директор принимает неверные решения в плане распределения фонда оплаты труда, премий, недооценивает работу подчиненных и игнорирует инициативу работников.

     Директор  чувствует возникшую напряженность, старается быть более открытым и  лояльным по отношению к трудовому  коллективу, вызывая тем самым  еще большее недоверие с его  стороны.

     Причиной  конфликта также является, и коммуникационные проблемы тесно связанные с иерархическим уровнем в НОРБИТе некоторых должностей. Например: менеджер по продажам подчиняется региональному менеджеру, тот в свою очередь заместителю директора, а зам. директор - генеральному директору. При передаче информации через уровни, на каждом из них она подвергается пересмотру и коррекции. При этом возникают различного рода искажения, когда, например, важная информация признается неважной и выбрасывается или, наоборот (при передаче информации мы иногда преувеличиваем значение конкретных факторов и преуменьшаем значение случайных). В результате чего происходит недопонимание и развитие скрытого конфликта, который является опасным, так как приводит к возникновению недоверия, а так же к организационно - напряженным отношениям.

     Большим недостатком всех конфликтных ситуаций возникающих в компании является то, что управлением конфликтов никто не занимается, т.е. возникающий конфликт регулируется самими сотрудниками и руководителями. Но Генеральный директор предприятия и его сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций, хотя не всегда у них это получается.

     В первую очередь создаются условия, которые препятствуют возникновению  и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой  каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют.

     Директор  не наказывает не виновных, прежде чем, что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель.

     Коллектив строит свои отношения при помощи уступок, где учитываются не только свои интересы, но и интересы других членов коллектива. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку.

     Чтобы избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также  нейтрализовать или смягчить обстановку, сотрудники используют принцип ясности  и доброжелательности.

     Сотрудники  компании учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается.

     Сотрудники  уменьшают негативные эмоции противоположной  стороны с помощью таких методов  как:

- готовностью идти на сближение позиций;

- положительная оценка некоторых действий другой стороны;

- критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения.

     Подводя итог исследованию видов, причин и управления конфликтной ситуацией в компании НОРБИТ можно прийти к следующим заключениям, что, несмотря на все попытки урегулировать конфликтные ситуации, они остаются не завершенными, не хватает:

     - адекватности восприятия конфликта, т.е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;

     - открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно выражают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;

- атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

 

     ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ  КОНФЛИКТАМИ В КОМПАНИИ НОРБИТ

3.1 Рекомендации по совершенствованию процесса управления конфликтами в компании НОРБИТ

 

     В ходе исследования в компании НОРБИТ было выявлено, что главной проблемой возникновения конфликтных ситуаций является нездоровый организационный климат, недостаточная мотивация персонала, неправильное распределение ресурсов, а также неумение управлять конфликтным процессом, в результате чего повышается нервозность сотрудников, которая отражается на результатах работы предприятия. Например: потеря клиентов, недоверие друг к другу, отчуждение принадлежности коллектива к организации в целом, в ходе чего снижается производство и рентабельность предприятия.

     Чтобы совершенствовать процесс управления конфликтами в компании НОРБИТ необходимо предпринять ряд мер, таких как:

     - нормализация психологического состояния сотрудников. Для этого необходимо иметь психолога, на которого будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов. Психолог будет вести фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе, а также участвовать в подборе персонала и в формировании групп по объектам (по типу темперамента, по складу ума, личностным характеристикам); разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям и др.

     Если  на предприятие нет возможности  ввести новую должность психолога, то необходимо хотя бы раз в год  проводить психологические тренинги и деловые игры среди сотрудников, в ходе которых будут выявлены и устранены или сглажены конфликтные  ситуации.

     Привлечение работ психолога позволит сэкономить время, которое генеральный директор тратит на разрешение конфликтов и сосредоточиться на решении главных задач организации.

     Так как для организационного климата  важным являются отношения между  организацией и сотрудниками, а также между начальниками и подчиненными, то для его улучшения особое внимание необходимо уделять:

- интеграции целей предприятия и личных целей сотрудников;

     - демократическому функционированию предприятия и возможности максимального участия сотрудников в ее деятельности;

     - равноправию и проведению справедливой политики и практики в отношении сотрудников;

     - взаимному доверию, вниманию и поддержке на различных уровнях предприятия;

     - открытому обсуждению конфликтов и стремлению избежать конфронтации;

     - признанию потребностей и ожиданий сотрудников, их индивидуальных особенностей и различий;

     - проявлению внимания к условиям труда сотрудников. Выяснить как именно хотели бы улучшить условия труда, и предпринять все усилия для решения обозначенных проблем.

     - обеспечению возможности личного развития и карьерного роста;

     - чувство приверженности и лояльности по отношению к организации, каждый сотрудник должен ощущать себя значимым и важным ее членом.

     Для профилактики возникновения конфликтных  ситуаций руководящему звену компании можно предложить провести  «обезоруживание» выявленного неформального лидера. Для этого необходимо отметить старание и работу неформального лидера путем награждения его грамотой и денежной премией или ценным подарком на общем собрании коллектива.

     Для сокращения числа конфликтных ситуаций и совершенствования их процесса следует уделять внимание таким  чертам предприятия как характер властной структуры, организация работы, модели коммуникации, официальным правилам и положениям.

     Для урегулирования конфликта большое значение могут также иметь надлежащий стиль лидерства и метод управления, основанный на участии и поддержке, что проявляется как демонстрация чувства уважения и доверия, стимулирования самосовершенствования подчиненных, создание атмосферы сотрудничества. Стиль лидерства и управления, основанный на участии, также способствует усилению приверженности сотрудников организации.

     Уделять большое внимание стимулированию труда  и мотивации работников. Проводить  награждения, приуроченные к определенным датам с вручением денежных премий и ценных призов.

     Так как недостаточно мотивировать сотрудников  только при помощи заработной платы, необходимо ввести в предприятие  систему нематериальной мотивации  сотрудников, ориентированную на удовлетворение их психологических и внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей. Например, проводить трудовые соревнования и по итогам года вручать путевки в санатории и присваивать звание «лучший работник года». Уделять больше внимания решению жилищных и бытовых проблем работников предприятия.