Совершенствование системы повышения квалификации персонала на предприятии на примере ОАО «Вологодский оптико-механический завод»

     Обучение  на рабочем месте характерно прежде всего для рабочих и простых  должностей служащих.

     Обучение  вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую  направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь  методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения - это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, в том числе и на базе ПЭВМ, обмен опытом и др. [13, 73]

     Обучение  вне рабочего места характерно для  всех категорий работников, но в  большей мере для руководителей, специалистов и служащих.

     Цель  деятельности предприятия (фирмы) в  области обучения состоит в обеспечении:

• надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);
• условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;
• возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.

     Подготовка, переподготовка персонала и повышение  квалификации - важное звено в сбалансированности спроса и предложения рабочей  силы. Действительно, меняя профессиональную направленность подготовки, уровень  квалификации, а также осуществляя  первичную подготовку для конкретных рабочих мест, предприятие может  обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре  рабочих мест с учетом всего спектра  требований, предъявляемых последними к качеству рабочей силы.

Раньше  предприятиям и организациям ежегодно доводились задания по подготовке и  переподготовке персонала, нормативы  численности работников, занимающихся обучением, нормативы на создание учебно-производственной базы, задания по ее расширению и  т. п. В настоящее время все  виды обучения предприятия осуществляются самостоятельно независимо от каких-либо других органов управления, что имеет  свои как положительные, так и  отрицательные моменты.

     С переходом к рыночной экономике  функции предприятия по организации обучения и обеспечению его надлежащего качества значительно расширяются. Прежде всего это связано с ослаблением роли государственного регулирования подготовки квалифицированной рабочей силы через систему профессионально-технического образования и переподготовкой высвобождаемой значительной части рабочей силы, с повышением требований к гибкости рабочей силы, повышением значимости процессов перемены труда, с ориентацией предприятия на Удовлетворение потребности в квалифицированной рабочей силе за счет собственных работников.

     Система подготовки, переподготовки и повышения  квалификации работников на предприятии  в условиях рынка, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменения  потребностей производства в рабочей  силе, а с другой - предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.

     Отсюда  и требования к гибкости (подвижности) системы переподготовки и повышения  квалификации, к ее способности быстро менять содержание, методы, организационные  формы в соответствии с потребностями  производства и ситуацией на рынке  труда.

     Перед системой управления персоналом на предприятии  стоят следующие задачи в области  подготовки, переподготовки персонала  и повышения его квалификации:

     1) выработка стратегии в формировании  квалифицированных кадров;

     2) определение потребности в обучении  персонала по отдельным его  видам; 

     3) правильный выбор форм и методов  подготовки, переподготовки и повышения  квалификации;

     4) выбор программно-методического  и материально-технического обеспечения  процесса обучения как важного  условия качества обучения;

     5) изыскание средств для финансирования  всех видов обучения в необходимом  количестве и с требуемым качеством.  [17, 321]

1.3 Зарубежный и отечественный опыт повышения квалификации персонала

     В мировой практике прослеживается четкая тенденция к росту затрат на профессиональное обучение. Так, например, если в 2006 г. в  США частные предприятия израсходовали  на профессиональное обучение $53 млрд., то в 2008 г. – почти $100 млрд. Компания «IBM» в 2000 г. потратила на эти цели $750 млн., а в 2007 г. - уже $1,5 млрд. А вот статистические данные из Англии: в 1994 г. обучение вне рабочего места прошли 45% работающего населения, в 2009 г. – 55%. За эти же пятнадцать лет процент прошедших обучение на рабочем месте увеличился с 40 до 52%. Японские фирмы тратят на профессиональное обучение в расчете на одного занятого в 3 – 4 раза больше, чем американские. В этой стране непрерывное образование является частью процесса труда, каждый работник тратит на него примерно 4 часа рабочего и 4 часа личного времени в неделю. Действительно, большинство зарубежных компаний уже давно осознали важность профессионального обучения своего персонала, о чем свидетельствуют бюджеты этих организаций: в них расходы на обучение - наибольшая статья после заработной платы, что составляет 2-5% всего бюджета или 2-10% фонда заработной платы

     При этом мировой опыт показывает тенденцию  устойчивого роста числа сотрудников, прошедших обучение в организациях всех типов. Многие зарубежные организации  имеют собственные постоянно  действующие университеты, институты, учебные центры. Практически все  крупные промышленные компании, 75% финансовых, транспортных, связи, коммунальных фирм США имеют в своих штатах преподавателей соответствующего профиля, общая численность  которых достигает 45 тыс. человек. Многие зарубежные организации имеют собственные  постоянно действующие университеты, институты, учебные центры. Университет  компании «Siemens» даже приносит ей немалую прибыль: более $11 млн. за первые десять месяцев 2008 года

     Значительная  часть крупных фирм стала перестраивать  работу кадровых служб, прежде всего, возросла активность крупных фирм на рынке  труда. Они освоили методы вербовки высококвалифицированных управляющих  и специалистов непосредственно  в вузах. Корпорации увеличили бюджет кадровых служб на повышение квалификации персонала.

Наиболее  значительные изменения происходят в отношении корпораций к тренировке профессиональных навыков и повышению  квалификации работников. Общие затраты  частного бизнеса на все виды обучения превысили 30 млрд. долл. в год. Например, в компаниях IBM и ATT они превысили 750 млн. долл. в каждой. Однако дифференциация в подходе к различным категориям персонала сохраняется даже в  распределении расходов на обучение.

     Систему переподготовки и повышения деловой  квалификации можно рассмотреть  на примере США. Она может быть представлена в следующем виде:

     – краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах (2-4 недели);

     – вечерние курсы, рассчитанные на обучение высшего и среднего управленческого  персонала;

     – американская ассоциация менеджмента, рассчитанная на низкий и средний  управленческий персонал;

     – внутрифирменные курсы повышения  квалификации;

     – центры повышения квалификации при  колледжах, университетах, учебных  центрах, где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным  фирмами;

     – переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами  бизнеса и университетами;

     – переподготовка на рабочем месте  предполагает создание групп работников, которые обучаются на основе разбора  конкретных хозяйственных ситуаций;

     –вечерняя школа Американского института  мировой торговли.

     Рост  экономики в США за счет повышения  обучения составил 2,1%, за счет роста  населения – 0,4%, за счет увеличения капитала – 0,5%.

Работник  должен получать универсальное образование  в быстро меняющихся условиях, а  непрерывное образование, кроме  того, является фактором стабилизации рабочей силы на предприятии.

     Американские  ученые – социологи, экономисты –  отмечают, что в ходе современного этапа НТР происходит резкое расширение возможностей работников влиять на результаты производственно-хозяйственной деятельности. Объясняется это не только тем, что  сегодня работник приводит в движение огромную массу овеществленного  труда. Эти изменения просматриваются  не только на производственном, но и  на всех уровнях управления. Компьютеризация  управления позволяет сегодня устранить  ряд промежуточных звеньев в  его среднем эшелоне, особенно те должности, на которых управляющие  заняты преимущественно агрегированием информации. Это повышает уровень  сложности и ответственности  решений, принимаемых в высших звеньях, ряд полномочий делегируется дополнительно  на средний и нижний уровни управления. Во многих корпорациях происходит радикальная  перестройка работы управляющих  в нижнем звене, особенно в случае организации «самоуправляемых рабочих  групп». При этом на многих заводах, например новом комплексе «Saturn»  фирмы «General Motors», фигура мастера  вообще исчезает из штатного расписания и предпринимается попытка передать его функции рабочей группе. Напротив, обязанности старших мастеров, курирующих несколько автономных рабочих групп, значительно усложняется, и от руководителей  требуют иных методов работы, использования  навыков лидерства и убеждения, усиления внимания к обучению персонала  и управлению морально-психологическим климатом в бригадах, не говоря уже о знании новой техники и компьютерной грамотности.

     Изменения в характере необходимых профессиональных навыков, должностных требований, уровне ответственности определяют обязательность специальной подготовки и повышения  квалификации работников. Так, на заводах  «Saturn» подготовка рабочих перед  началом работы в составе «самоуправляемых рабочих групп» занимает от 3 до 6 месяцев  и проводится по специальным программам.

     Обучение  персонала рассматривается в  рамках «подхода человеческих ресурсов»  как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в  результате обучения разрыв в значениях  «ценности» работников для фирмы (по отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно увеличены.

     Кроме того, в американской практике нередко  применяется такой способ оценки эффективности профессионального  обучения: если после учебы хотя бы один сотрудник придет к руководству  с одной единственной идеей, которую  руководство примет – деньги не выброшены на ветер, ведь идея, которая  принесет меньшую прибыль, чем затраты  на это обучение, просто не будет  принята.

     Широко  распространен в США и в  Японии ротация – планомерно организованная смена должностей руководителей  всех рангов. Руководителя, проявившего  не том или ином участке работы организаторские способности, направляют на другую работу – с теми же уровнем  ответственности, но с другими функциями  или другой обстановке, или с более  высоким уровнем ответственности. Ротация может применяться и  к молодым специалистам в качестве введения их в курс дела, ознакомления с различными сторонами деятельности и подразделениями предприятия, повышения уровня их информативности.

     Ротация работ означает периодическую передвижку работника от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном  опыте с деятельностью различных участков расширить кругозор работника и развить его способности. Овладевание смежными профессиями стимулируется и материально. Система оплаты труда в зависимости от числа освоенных профессий на заводе холодильников компании "Мацусита дэнки" действует так: из 6-ти тарифных ставок 3 низшие предназначены для рабочих, имеющих одну профессию; 4-ая ставка – для освоивших две специальности; 5-я – три. По высшему "классу", 6-му, оплачивается труд рабочих, овладевших по меньшей мере пятью профессиями.

     Отечественная практика делает в настоящее время  энергичные шаги по становлению эффективной  системы управления персоналом и  постепенному включению данной системы  в общую мировую интеграцию. Так, с 2008 г. по 2009 г. проводился опрос высшего руководства российских компаний о необходимости обучения персонала на рабочем месте. В нем приняли участие 117 руководителей 13 негосударственных компаний с общей численностью занятого на них персонала свыше 4500 человек. В результате анализа выяснилось, что обучение персонала считают значимым и полезным 35% руководителей. Критериями удачной организации системы обучения были названы: наличие разнообразных форм и методов обучения, курсов, тем обучения (36%); подготовленный кадровый резерв (22%); возможность повысить квалификацию на рабочем месте, высокая квалификация тренеров и преподавателей (20%).