Совершенствование системы оценки персонала

     Личностные  опросники позволяют провести оценку большого количества претендентов и  получить в количественной и описательной форме результаты оценки как личностных черт, так и компетенций потенциальных кандидатов, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать или отсеивать кандидатов по определенным качествам.[25]

     Провести  оценку с помощью личностных опросников может специально проинструктированный администратор, а обработать результаты и дать рекомендации - только специалист, знающий, как пользоваться конкретным опросником. Недостаток данного метода состоит в том, что полученная информация о характере человека, о стандартных для него вариантах поведения не имеет прямого отношения к ожидаемым от него результатам деятельности.

     Тесты способностей позволяют оценивать  эффективность человека в определенном типе деятельности (анализ числовой, вербальной, технической информации, скорость реакции, внимание к деталям). Достоинства данного метода - быстрота проведения (от 10 минут), возможность оценки большого числа претендентов и получение количественных результатов.

     Надежность  прогноза в данном случае зависит  от точности определения ключевых способностей кандидатов, претендующих на конкретную должность, и выбора тестов для их оценки. Оценивать персонал с помощью тестов способностей должны специально обученные специалисты.

     Профессиональные  тесты разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты вузов, консалтинговых компаний, профильные специалисты других организаций.[16, с.3]

     Интервью по компетенциям - это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко «подстраиваются» под требуемый для оценки набор компетенций. Но для овладения этим методом необходимо длительное обучение, тренировки и супервизии.

     Оценка  по методу «360 градусов» - это получение  данных о действиях человека в  реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным. Недостаток же его в трудоемкости (если оценка проводится без использования автоматизированной системы либо возникают дополнительные затраты на программное обеспечение).

     Профильные  бизнес-кейсы представляют собой  пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться  и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс - это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес-кейсе могут играть будущие коллеги по работе или сотрудники подразделения.[1, с.52]

     Точность  выбора типичной рабочей ситуации и  профессионально созданный бизнес-кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода.

     Aссессмент-центр - это совокупность бизнес-кейсов для оценки не отдельных компетенций, а их набора, как ключевого для данной группы должностей или для компании в целом. Данный метод считается одним из самых прогностичных, так как человека во многих ситуациях оценивают несколько специалистов.

     Точность  этого метода в первую очередь  определяется тем, насколько верно  выделены ключевые компетенции, а также  качеством разработанных для  их оценки кейсов и профессионализмом специалистов по оценке. Кроме бизнес-кейсов в процедуру ассессмент - центра могут включаться личностные опросники, тесты способностей, интервью по компетенциям.[25]

     Аттестация  как официальный метод оценки существует только для государственных  организаций, для остальных компаний это скорее привычная метафора, говорящая об организации и проведении оценочных процедур. В процессе их оцениваются реальные результаты деятельности сотрудника, но аттестация может включать в себя и дополнительные методы оценки, адекватные актуальным задачам организации.

     Центральное место в аттестации занимает личное общение сотрудника с непосредственным руководителем, возможно с участием старшего коллеги и HR.менеджера. В  ходе такой беседы, проводимой в  доброжелательной деловой атмосфере, оцениваются достигнутые результаты, согласуются планы на следующий период, прогнозируются возможные препятствия и пути их преодоления, намечаются планы обучения и профессионального развития на год.

     По  результатам аттестации может быть поставлен вопрос о внесении корректив в мотивацию сотрудника.[5, с.84]

     Оценка  по KPI (ключевым показателям эффективности) - это максимально формализованный  метод оценки результативности сотрудников  в крупных компаниях. Он требует  точно разработанной методики выявления KPI и автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой - быть ясным и понятным для каждого сотрудника.[2, с.8]

     Все вышеуказанные методы в состоянии  эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических  характеристик.

     Поэтому неудивительно, что в последнее  время все чаще используется универсальный комплексный метод - метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала.

     Данный  метод имеет целых 25 критериев, по которым проводится оценка человека. Среди них: способность к учебе, умение делать устные и письменные обобщения, контактность, восприятие мнения окружающих, гибкость в поведении, внутренние нормативы, творческие характеристики, самооценка, необходимость одобрения начальством и коллегами, карьеристские мотивы, реальность мыслей, надежность, разнообразие интересов, устойчивость к стрессовым ситуациям, энергичность, организованность, организаторские и управленческие способности.[27]

     Таким образом, каждая организация находит  для себя наиболее эффективный способ оценки персонала. Выбор  методов  оценки  персонала  для  каждой  конкретной   организации является уникальной задачей, решить которую может только  руководство  самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). 

     

3. Основные  критерии оценки персонала.

 

     Любой  руководитель в своей работе постоянно  сталкивается с необходимостью оценивать  подчиненных - для принятия решений  о поощрениях, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или  премировании.

     Легко руководителю, которого служба персонала "вооружила" таким инструментом, как процедура аттестации. Практика, увы, показывает, что инструмент этот есть далеко не у всех, да и качество его иногда оставляет желать лучшего.

     Руководителям, которым не повезло, начинает оценивать персонал самостоятельно. Начинается такая оценка, как правило, с выяснения обстоятельств дел в выполнении должностных обязанностей, поведением, эффективностью, компетентностью, особенностями характера, умением руководить, соблюдением дисциплины, проявлением инициативы, ответственностью и т.п. Когда же не получается оценивать по этим критериям, оценка продолжается  по внешнему виду, лояльности к компании, точность и аккуратность. Этот список можно продолжать до бесконечности.

     Увы, гарантировать при таком подходе можно только колоссальные затраты времени и нервов, вероятность ошибки, проблемы с дальнейшим ответом на вопросы подчиненного: "А почему мой сосед получил премию на 3 рубля 62 копейки больше, чем я?"[17, с.35]

     Итак, в данной курсовой работе хотелось бы рассмотреть алгоритм оценки сотрудников.

     1. Подобрать критерии оценки, соответствующие тому, чем должен заниматься сотрудник в данной должности, установить ключевые факторы;

     2. Описать критерии оценки.

     3. Проверить, насколько понятны критерии для конкретных работ. Если критерий непонятен ("качественная работа", например, может включать выполнение в срок, творческий подход и т.п.) или же слишком сложен (например "достижение положительного результата в определенный срок"), его следует разбить на простые или более четко описать.

     4. Минимизировать свои усилия. Рассмотреть критерии, важные для данной должности и не очень (от последних стоит отказаться), выяснить какой информацией  располагает организация для оценки деятельности сотрудника по данному критерию. Сгруппировать аналогичные критерии.

     5. Еще раз оценить оставшиеся критерии (достаточно ли они понятны) и привести шкалу оценки в соответствие с реальностью (слишком завышенные требования так же опасны, как и слишком заниженные). [15, с.174]

     В таблице 1 приводятся критерии оценки персонала по пятибалльной шкале, а так же описание той или иной оценки. 

     Таблица 1. Критерии оценки персонала

     Источник: www.hr-portal.ru/article/sistema-otsenki-perconala

     Таким образом, адекватная оценка становится необходимой и очевидной для  эффективного решения следующих  задач:

1. способность рационально подбирать и расставлять кадры;
2. умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;
3. способность и умение поддерживать дисциплину и
4. отстаивать интересы дела;
5. распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;
6. учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;
7. стимулировать работников и т.д.

       
 
 

     Глава 2. Совершенствование системы оценки персонала.

     2.1. Оценка персонала  в зависимости  от масштаба компании. 

     Технология  оценки персонала зависит, с одной стороны, от масштаба компании, с другой - от текущих целей, поставленных перед управлением персоналом.

     Оценка  персонала в малом бизнесе.

     Для небольшой организации с численностью персонала до 100 человек основная задача оценки персонала - отбор «правильных» людей в компанию. Причем в этом случае основной акцент делается не столько на профессиональные качества, сколько на умение «вписаться» в коллектив, работать в соответствии с реальными потребностями компании.

     Правильный  отбор персонала в небольшую компанию вполне по силам менеджеру, который может провести интервью по компетенциям, проанализировать представленные кандидатом документы, рекомендации с предыдущего места работы.

     После приема кандидата на работу менеджер наблюдает за его адаптацией в  компании и результативностью, что помогает уточнять критерии при оценке других претендентов.

     Если  в компании зафиксирована большая  текучесть технического персонала, то для его подбора лучше привлечь специального рекрутера, чтобы основные усилия HR.менеджера были направлены на работу с ключевым персоналом.

     Считается, что проведение интервью для оценки персонала работа не сложная, этому  человек может обучиться на основе своего опыта. Это не так. Надежность выводов обычного (неповеденческого) интервью - 0,05*. При таком результате вообще нет смысла его проводить. Для того чтобы избежать собственных ошибок во время проведения собеседований, необходимо освоить технологию интервью по компетенциям (поведенческого интервью).