Совершенствование системы мотивации персонала в ОАО «Мясокомбинат»

Приоритетная  проблема.

В результате анализа было выявлено, что наибольшей разрешающей способностью обладает проблема низкого уровня мотивации. Решение проблемы мотивации, позволит в наибольшей степени решить другие проблемы предприятия. Ей мы присвоили первый ранг.

Так, повышение  мотивации позволит частично решить проблему: низкой эффективность продаж через торговую сеть. Объем продаж магазина определяется не только конкурентными свойствами реализуемого товара и ценами на него. Маркетинговая служба предприятия, эффективный менеджмент сбыта являются мощными инструментами продаж розничных сетей. При отсутствии мотивации труда производительность перечисленных служб снижается.

Такие проблемы как рост дебиторской задолженности, низкий рост производительности труда, так же частично решатся. Если не мотивировать сотрудника, занимающегося анализом дебиторской задолженности, специалист потеряет интерес к работе, возникает безответственность сотрудника, в результате чего появляются ошибки в договорной деятельности, что приводит к росту деб.задолженности. Т.ж. если повышать материальное и моральное стимулирование работников, производительность труда повысится.

Повышение мотивации та же значительно повлияет на снижение текучести кадров. Так как основная причина увольнений – неудовлетворенность заработной платой, напряжённый психологический климат в коллективе, а т.ж. отсутствие удовлетворения от выполняемой работы.

5. Рассмотрим приоритетную проблему подробнее.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Если говорить о причинах проблемы мотивации, возникшей на предприятии, то в первую очередь можно назвать недостаточное материальное стимулирование труда. Уровень профессионализма работника, грамотность, творческий подход к работе, инициативность, неконфликтность, - все эти качества должны оптимально оплачиваться. Нельзя забывать о моральном стимулировании, по меньшей мере, проявление внимания руководства проявившим себя в работе сотрудникам. Так же к причинам можно отнести отсутствие в отделе кадров должности менеджера по персоналу, в функции которого входило бы планирование кадровой политики, изучение и обеспечение мотивации, разрешение проблем социально – психологического характера и проч.

Следствиями данной проблемы являются увольнение сотрудников по собственному желанию, незаинтересованность персонала в результатах труда, несвоевременное и некачественное выполнение обязанностей, что приводит к другим проблемам предприятия: росту дебиторской задолженности, неэффективной системе планирования, низкому росту производительности труда и т.д.

Проблема низкого уровня мотивации касается как управленческого  персонала, так и представителей рабочих специальностей. Чаще всего  увольняются работники производственных цехов и обсуживающий персонал с низкой квалификацией. в результате чего снижается качество выпускаемой продукции, объем производства и прибыль предприятия.

В случае решения проблемы мотивации руководство ОАО «Мясокомбинат» получит стабильный штат. При этом текучесть кадров минимизируется, повысится производительность труда. Последнее будет способствовать увеличению объемов производства и реализации, а это в свою очередь приведет к увеличению показателей прибыли.

6. Сформулируем причинно-следственную формулировку приоритетной проблемы.

С 2010 года, из-за неэффективной  кадровой политики (вызванного отсутствием  соответствующей должности менеджера-кадровика), недостаточного материального стимулирования персонала, слабого контроля информации на предприятии возникла проблема низкого уровня мотивации, характеризующаяся высокой текучестью кадров (30%) и низким ростом производительности труда (7%), что приводит к снижению качества выпускаемой продукции, уменьшению объема производства, снижению продаж и прибыли.

7. Для решения проблемы низкого уровня мотивации ОАО Мясокомбинат обратилось к услугам консультационной фирмы.  В её услуги будет входить:

Задачи:

- исследование мотивации  на предприятии путем анкетирования;

- совершенствование системы  материального стимулирования персонала;

- построение системы морального  стимулирования персонала. 

Услуги, которые требуются от консультационной организации:

-- исследование мотивации  на предприятии путем анкетирования;

- проектирование новой  системы материального стимулирования  персонала;

- разработка и внедрение  системы морального стимулирования  персонала;

- расчет эффективности  проектов

Общая, продолжительность  проекта 85-95 дней.

 Планируемые  результаты:

- снижение показателя  текучести кадров на 50 %;

- увеличение производительности  труда на 50 %;

- повышение уровня лояльности  персонала (проверяется посредством  контрольной диагностики методом  анкетирования).

7) Оценка альтернативного варианта и выбор оптимального варианта

Таким образом, в процессе анализа ОАО «Мясокомбинат» выяснилось, что на предприятии существует достаточно серьезная кадровая проблема, оказывающая значительное влияние на уровень текучести кадров и уровень производительности труда. Консультанты выявили, что решение проблемы главным образом определяется разработкой правильной кадровой политики и созданием эффективной системы мотивации персонала. Это цель управленческого консультирования, по достижении которой планируется снизить уровень текучести кадров на 50 % и увеличить производительность труда на 50 %. 

8)Специалистами консультационной фирмы были разработаны три варианта решения проблемы исходя из задач и рекомендаций по их решению.

Первый вариант является наиболее простым и связан с формированием новой системы вознаграждения работников.

В данный момент система материального стимулирования персонала развита очень плохо, работники практически не получают премии за достигнутые результаты труда. Премии на предприятии выплачивают за: увелич. Объёма производимой продукции, стаж работы, выполнение особо важного задания. Поэтому предприятию предлагается пересмотреть имеющуюся систему вознаграждения и внести коррективы. ( премия за достижение предприятием пол. Финн. Рез-та,, премия за улучшение качества продукции, снижение брака пр-ва, ввежение каких либо соревнований на предприятии, за что работники выйгравшего отдела будут поощрены, субсидии на питание, льготное кредитование, предоставление скидок на стоимость произв. продукции, высокое качество работы (сокращение числа рекламаций, потерь от брака и переделок, повышение надежности, улучшение потребительских свойств продукции); экономное расходование ресурсов (материальных, трудовых, энергетических, финансовых).

При этом затраты на вознаграждение работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения, Данная методика эффективно применяется на крупных производственных предприятиях Санкт-Петербурга и Москвы. Предприятиям удалось добиться немалых результатов в направлении повышения материальной заинтересованности работников в результатах труда. Одегов, Ю.Г. Проектирование системы мотивации в организации / Ю.Г. Одегов // Нормирование и оплата труда в промышленности.

Второй вариант связан с выплатой бонусов. Он направлен на совершенствование материального стимулирования и представляет собой инструмент поддержания стабильности штата.

В нашем варианте бонусом  или премией можно назвать  выплату, осуществляемую в дополнение к установленной ежемесячной  заработной плате при условии, что  работник отработал установленный  календарный период: как правило, год или полгода.

Выплата такого бонуса не обусловлена какими-либо качественными  показателями труда работника, для получения такого бонуса достаточно просто не увольняться до истечения установленного срока.

Такой бонус мотивирует работника  не на выполнение каких-либо задач, установленных работодателем, а на отказ от предложений других работодателей.

Данный вариант описан в работе юриста Юрия Федотенко «Выплата бонусов - один из видов мотивации». Автор рассматривает методику бонусирования  на примере московской фирмы по переработке сельхозсырья  ООО «ТК-Литера». Компания начала развиваться недавно, многое в ее работе было несовершенно, а основной проблемой была высокая текучесть кадров. С помощью методики бонусирования в течение нескольких месяцев компания снизила уровень текучки.

Третий вариант – проектирование и внедрение дополнительных единиц менеджера по персоналу и штатного психолога-организатора, что является средством укрепления функции менеджмента персонала на предприятии.

Менеджер  по персоналу будет работать с материальной позиции, то есть определять и согласовывать с руководством общую кадровую политику и систему материального стимулирования, планировать и организовывать карьерный рост работников.

( Определять потребность  в персонале, оценка результатов  трудовой деятельности работников, аттестация, оценка деловых и  личных качеств работников, адаптация  нового сотрудника в коллективе, разработка программ напр-х на развитие способ. И повышение эффективности труда персонала).

Психолог  выполняет социально-психологическую  функцию: обеспечивает благоприятную социальную среду трудовой деятельности, организует культурную программу развития персонала, регулирует социально-психологический климат в коллективе.

( снижение агрессивности  и конфликтности в коллективе, внедрение новых методов и форм общения в коллективе, оценка моральной неуд. Персонала и информирование об этом руководста).

Кадровая политика:  отношение  к капиталовложениям в трудовую силу,  к стабилизации коллектива, оценка трудовой деятельности работников, разработка программ направлх на развитие способностей и повышение эффективности труда персонала.

Т.О. данный вариант, обеспечит решение проблемы как  материальной, так и моральной мотивации персонала предприятия.

(Консультационная группа в данном случае сопровождает прием на работу сотрудников, планируемых на должность менеджера и психолога, введение их в курс проблемы, обучение и консультационное сопровождение, наблюдает за их работой с коллективом, вместе с ними осуществляет мониторинг результатов этой работы.

Основное преимущество данного  варианта состоит в максимальном участии сотрудников предприятия в процессе решения проблемы, что существенно сокращает необходимость адаптации предприятия к внедренному проекту после окончания работы консультационной группы.)

9. Для оценки альтернативных вариантов были разработаны определённые критерии и составлена матрица «Взвешенные оценки альтернатив».

Для составления матрицы выбраны следующие критерии:

1. Затратность проекта  –. Определяется суммой материальных  затрат, необходимых для реализации  варианта решения проблемы.

2. Продолжительность проекта  – затраты времени, необходимые  для осуществления варианта и достижение цели. В нашем случае продолжительность проекта так же важна, как его затратность.

3. Сложность варианта предполагает кол-во этапов, из которых состоит процесс его реализации, документальное сопровождение, объем информации, требующийся для реализации.

4. Возможность снижения  текучести кадров – один из  наиболее важных критериев оценки, поскольку является целью разработки  и реализации проекта. 

5. Возможность повышения  производительности труда – имеет  первостепенное значение наряду  с 4-м критерием. 

6. Возможность повышения  лояльности кадров  - данный критерий  необходим для оценки, поскольку  является отражением уровня мотивации  персонала. Однако он имеет  меньшую важность, чем два предыдущих.

10. По итогам оценки критериев наибольшее число оценок приходится на третий вариант. Только постоянная работа над проблемой в коллективе, которую способен обеспечить третий вариант, может привести к ожидаемым результатам. Первые два проекта проявляют собой конкретные разовые меры и могут не принести должного эффекта.

Исходя из количества баллов, набранных третьим  вариантом, именно этот вариант можно  считать наиболее приемлемым.

Таким образом, для решения  поставленной в работе цели выбираем третий вариант - проектирование дополнительных штатных единиц менеджера по персоналу  и психолога-организатора.

Рассчитаем эффективность  реализации предложенного варианта исходя из периода 1 год.

В результате проведения мероприятий уровень  текучести кадров опустится до планируемого уровня – 5,5% уволенных за год.

Производительность  труда с 2,15 тыс. руб. вырастет до 3,22 тыс. руб.

Выручка от реализации продукции, кроме влияния инфляции, увеличится на 10%. При расчете прибыли от продаж мы учли расходы на реализацию нашего проекта, в итоге получили показатель прибыли 17773 тыс. руб. Расходы на реализацию проекта будут включать: фонд з.пл. менеджера по персоналу и психолога организатора + премии 25%., оплату консультационной фирме и оборудование 2-х рабочих мест.