68

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра «Экономика и менеджмент»

Специальность 08050765 «Менеджмент организации»

К защите допустить

Зав. кафедрой __________В. Н. Лазарев

                                     подпись

                                                                                                                                                  дата

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ООО «ПРОДТОРГ»)

Автор дипломного проекта: Жаров Владислав Андреевич,

группа Бмд–41 _________________

подпись

  дата

Руководитель: ст. преподаватель кафедры «Экономика и менеджмент»,

Милов А.А.    ______________       

подпись

   дата

Ульяновск 2012

Содержание

Введение              3

1 Теоретические основы управления организационной структурой на предприятии               5

1.1 Понятие и сущность организационной структуры               5

1.2 Формирование и принципы построения организационной структуры               9

1.3 Типология структур управления современной организации              16

2 Разработка предложений по совершенствованию организационной структуры ООО « Продторг»              39

2.1 Общая характеристика деятельности               39

2.2 Правовая и организационная характеристика  деятельности

ООО «Продторг»              41

2.3 Организационная структура предприятия ООО «Продторг»               42

2.4 Пути совершенствования организационной структуры предприятия ООО «Продторг»              46

Список использованных источников              76

Приложение А Организационная структура ООО «Продторг»              79

ВВЕДЕНИЕ

Организационная структура призвана реализовывать цели, определяющие назначение и функционирование объекта управления. Традиционные иерархические структуры, основанные на функциональной специализации и централизованных полномочиях с присущей им функциональной бюрократией, в которых работник ожидает решение сверху, не способны реагировать на изменение внешний условий и адаптироваться к меняющейся ситуации. Функциональные перегородки, ориентация на конкретное задание, фрагментация процесса, многоступенчатые управленческие иерархии, чрезмерная регламентация и контроль, а также медленная реакция на события - все это может подорвать способность успешно конкурировать в быстро меняющихся хозяйственных условиях. Поэтому столь необходимо, чтобы структурные элементы оперативно преобразовывались под изменяющиеся цели.

Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых более совершенных стратегических решений. Если структура предполагает осуществление стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей структуры. В этом заключается гипотеза данной работы.

Актуальность работы заключается в том, что построение эффективной организационной структуры является важнейшей задачей современного менеджмента. При разработке организационной структуры управления оказывается давление на коллектив людей с определённой целью. И в тоже время посредством этого воздействия происходит влияние на окружающую среду, на окружающий мир, с которым взаимодействует коллектив.

Объектом исследований выступает действующее предприятие ООО «Продторг». Предмет исследования – организационная структура этого предприятия.

Целью данной работы является совершенствование организационной структуры на примере ООО «Продторг»

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

1) рассмотреть содержание понятия, значение и структурные характеристики организационной структуры управления;

2) рассмотреть точки зрения отечественных и зарубежных авторов о представленной теме;

3) рассмотреть формирование и принципы построения организационных структур управления;

4) рассмотреть общую характеристику ООО « Продторг»;

5) провести анализ трудового потенциала организации;

6) провести анализ организационной структуры предприятия;

7) рекомендации по совершенствованию организационной структуры предприятия;

8) провести расчет эффективности от внедрения рекомендаций.

Структура организации – это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

1. Теоретические основы управления организационной структурой на предприятии

1.1 Понятие и сущность организационной структуры

Структура (от лат. Structura - расположение) - это расположение и связь частей, составляющих нечто целое. Структура организации - это совокупность составных элементов организации и связей между ними. Поэтому, когда говорят об организационной структуре предприятия, сразу представляется некая схема с квадратиками-подразделениями и линиями, показывающими иерархию управления.

Организационная структура – это элементы, из которых состоит организация, и способы взаимодействия между ними. Формируя структуру, ставится цель – создать систему, совокупность устойчивых связей, обеспечивающих достижение целей организации и ее внутреннюю стабильность.

Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

Представление о структуре организации существенно зависит от точки зрения на нее. Существует старая притча, как несколько слепых мудрецов пытались понять, что такое слон, ощупывая то хобот, то уши, то хвост слона, при этом, не видя слона целиком. Аналогичная ситуация возникает и с взглядом на структуру организации.

Так вот, говоря о структуре организации, выделяются три ее проекции с разных точек зрения:

1) структура компании по капиталу, рассматриваемая с точки зрения владельцев бизнеса и стратегических инвесторов;

2) структура компании по управлению, рассматриваемая с точки зрения топ - менеджмента;

3) структура компании по внутренним взаимодействиям, рассматриваемая с точки зрения сотрудников компании;

И эти три проекции, будучи совмещены, дают нам достаточно полное представление о структуре компании.

С точки зрения сотрудника компании, применительно к организационной структуре он должен знать, что он должен делать и с кем при этом должен взаимодействовать в ходе своей деятельности. Таким образом, структура компании по внутренним взаимодействиям описывает функциональные связи подразделений и сотрудников в ходе выполнения бизнес-процессов компании [38, c. 298].

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура предприятия определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Создание руководителем оптимальной структуры, для корректной работы всей организации, обеспечивает качественное и своевременное выполнение поставленных перед коллективом целей и задач. В зависимости от того, как сформирована организационная структура управления зависит участие в выполнении задач каждого непосредственного исполнителя. Поэтому создание организационной структуры является наиболее важной частью работы руководителя организации.

Главным фактором формирования организационной структуры управления производством издавна было разделение труда, появление функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными. На стадии машинного производства произошло полное обособление функций управления. Появились полностью освобожденные от производственных функций руководители. Возникает опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов и т.п. Налаживается обратная связь. Все это и в особенности рост масштабов производства, способствовало быстрому развитию организационных структур управления [43, c. 472].

Каждый из зарубежных и отечественных авторов видит понятие организационной структуры в своем понимании.

Г.З. Слезингер говорит не о структуре управления, а о структуре аппарата управления. Эта структура, по его мнению, характеризуется составом и взаимосвязью его подразделений и отдельных должностных лиц.

По мнению М.К. Бочарова, говорить следует о структуре органа управления. Под ней он понимает состав, обязанности, права, ответственность, и взаимодействие подразделений, предназначенных для управления объекта в целом [25, с.212].

Т. Щекин считает, что структура управления отражает состав и соподчиненность элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели [60, с.256].

Б. Гурней считает, что «структура есть форма распределения задач и полномочий на принятие решения между лицами и группами лиц (структурными подразделениями), которые составляют данный административный ансамбль» [31, с.360].

К.А. Волкова, И.П. Дежкина, Ф.К., Казакова, И.А. Сергеева полагают, что главным содержанием организационной структуры является распределение задач и полномочий. Организационная структура, по их мнению, это весь пакет взаимных договоренностей о распределении задач и полномочий внутри предприятия. Как видно, в двух последних определениях большое внимание уделяется задачам и полномочиям, как главному содержанию организационной структуры. Таким образом, в этих определениях, понятие организационной структуры управления приобретает несколько иное содержание по сравнению с предыдущими. [29, с.526].

Анализируя данные определения отечественных ученых, пришли к выводу, что практически одинаковые определения, характеристики даются разным объектам: структуре управления и структуре аппарата управления. Тем не менее, из предложенных выше определений, наиболее полным и содержательным представляется определение Т. Щекина. Так как именно в его определении встречается понятие цели при функционировании организационной структуры, что является основным моментом в деятельности предприятия.

Чешский ученый К. Качир в структуре управления выделяет управляемую и управляющую систему. Под управляемой системой он понимает совокупность производственного оборудования, комплекса технологических предписаний, определяющих последовательность производственных операций, подсистемы организации производства, которая обеспечивает рациональное использование рабочей силы, оборудования и предметов труда, подсистемы общественного труда и экономической подсистемы [35, с.115]. Самой важной структурой управления он считает организационную структуру. Каждая управляющая система имеет свою организационно-институциональную сторону. В интересах организационного и координационного осуществления управления необходимо в первую очередь установить полномочия и ответственность отдельных элементов этой системы и организовать их в соответствии определенной структурой.

Американские исследователи А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд считают, что «Организационная структура управления - это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними» [53, с.412].

Другие американские специалисты в области менеджмента, М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури определяют организационную структуру как логическое соотношение уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей [41, с.509].

Организационная культура играет основополагающую роль в установлении эффективной системы коммуникаций и тем самым значительно сокращает издержки, связанные с информацией. Успех корпорации будет определяться не только знаниями, не только прорывом в области техники и технологии, но в значительной степени нравственными принципами, по которым живет компания, ее общей культурой и духовным миром.

1.2 Формирование и принципы построения организационной структуры

Основными элементами организационной структуры управления выступают: цели и стратегии системы; иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности; горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность — менеджеры и руководители, управленческие работники; субъекты внешних связей — потребители, поставщики, партнеры, конкуренты, государственные органы, социальные организации; связи — отношения, коммуникации, информация.

Определяющим звеном структуры выступают связи — отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание.

Выделяют следующие связи:

1) функциональные связи (вертикальные и горизонтальные). Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления;

2) линейные (отношения руководства и подчинения) - отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений;

3) формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные).

В зависимости от числа уровней управления организационная структура может быть вертикальной и горизонтальной. Следует отметить, что горизонтальная организационная структура управления имеет ряд преимуществ по сравнению вертикальной: она экономична, дает возможность установления более тесной связи с менеджерами высшего уровня. Эффективность вертикальных структур снижается по мере увеличения уровней управления.

Аппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени. Звено аппарата управления — это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления. Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления. Во главе каждой ступени управления стоит руководитель, которому по отдельным направлениям деятельности создаются в помощь функциональные отделы и службы [20, с.103].

Количество звеньев и ступеней в аппарате управления организации определяется следующими факторами: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.

Целевое назначение организационной структуры управления — обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, поддержания и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействий системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением связана и способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления — его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями — свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам [56, с. 196].

Среди основных компонентов формирования любой организационной структуры управления важное место занимает принцип выделения в функциях организации однородных видов управленческой деятельности.

Подразделения организационной структуры управления могут быть образованы в соответствии с видом выполняемых функций; с характером производимой продукции и услуг; с видом производственного процесса; с территориальным признаком; с характером потребителей; с типом реализуемых проектов.

Образование подразделений по видам функций является наиболее широко распространенной формой группирования видов деятельности. Создание подразделений по видам продукции (услуг) имеет место в организациях, выпускающих несколько видов продукции или представляющих несколько видов услуг. Создание подразделений по видам процесса осуществляется в тех случаях, когда это дает возможность максимально использовать производственное оборудование и высококвалифицированные кадры. По территориальному признаку подразделения образуются в организациях, занимающих обширную территорию. Создание подразделений по потребителям происходит в случаях, когда работают с группами потребителей, которые разделены по признакам (возраст, пол, уровень доходов), имеющим существенное значение. По типу проектов подразделения создаются в тех случаях, когда формируются специализированные бригады (группы) [37, с.109].

При формировании структуры управления следует учитывать целый ряд факторов и требований к организационной структуре:

1) Оптимальность. Организационная структура управления не должна содержать в себе слишком большого числа звеньев, поскольку, чем больше звеньев, тем труднее координировать их деятельность. В то же время звеньев не должно быть мало, поскольку в этом случае на каждое звено падает слишком большая нагрузка;

2) Оперативность. Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы все распоряжения выполнялись оперативно;

3) Экономичность. Организационная структура управления должна быть построена таким образом, чтобы затраты на содержание управленческого аппарата окупались и не были слишком значительными;

4) Надежность. Организационная структура управления должна действовать без перебоев, например, при передаче информации, в том числе и распоряжений;

5) Гибкость, т.е. способность организационной структуры перестраиваться в зависимости от ситуации и актуальных задач [55, с.385].

Разработка организационной структуры предприятия сложный и длительный процесс, состоящий из нескольких этапов (рис. 1).

Рис.1. Этапы разработки проекта организационной структуры предприятия

Рекомендуется на первом этапе принять концепцию развития (создания) объекта управления и его системы управления, в которой решаются вопросы организационной структуры, значимости той или иной функции в основной деятельности предприятия. При разработке концепции может использоваться моделирование. Модели должны отражать взаимодействие системы со средой или взаимодействие между объектом управления и системой управления и конечными продуктами. Однако на начальном этапе доказать адекватность моделей и результатов моделирования обычно весьма трудно. Поэтому основным методом разработки концепции является активизация интуиции и опыта специалистов.

После разработки концепции обследуются существующие (или аналогичные) системы управления. При этом обычно используются архивный или опросный подходы. Эта работа может осуществляться параллельно с разработкой концепции, если лицо, принимающее решение (руководитель предприятия), испытывает затруднения. Можно использовать активный подход, основанный не только на разработке концепции, но и на предварительном формировании структуры целей и функций системы управления с использованием одной из методик структуризации.

Сформированная структура целей и функций системы управления — основа ее организационного построения. Однако до разработки вариантов организационной структуры может возникнуть необходимость более тщательно оценить функции с точки зрения их значимости для конечных результатов деятельности производственной системы. Скорректировав структуру целей и функций на основе полученных оценок, можно приступить к формированию вариантов организационной структуры. Можно ориентировочно (экспертно) оценить трудоемкость функций управления (или требуемую для выполнения функций численность управленческого персонала).

Можно также предварительно применить некоторые подходы к моделированию характеристик организационной структуры и организационной технологии управления. В этом случае можно получить уточненные оценки численности, трудоемкости, полезности для различных целей, затрат и других характеристик функций управления, необходимых для формирования и оценки вариантов структуры [39, с.478]. Окончательный выбор и обоснование проектируемого варианта организационной структуры (этап 6, рисунка 1) осуществляется в зависимости от концепции совершенствования организационной структуры и результатов, полученных на предшествующих этапах. При выборе любого из этих путей желательно разрабатывать не один, а несколько вариантов возможных изменений существующей организационной структуры [58, с.415].

Могут быть выбраны варианты организационной структуры аналогичных систем управления или варианты, полученные на основе теории формирования организационных структур. Полученные варианты организационной структуры нужно оценить и выбрать наиболее приемлемый для конкретных условий. Критерий эффективности работы аппарата управления — достижение тех экономических, научно-технических и других целей, ради которых создана организационная структура производственной системы. Количественным выражением такого критерия в условиях рыночного хозяйствования должен быть стабильный прирост прибыли [32, с.560]. Для проектирования гибких организационных структур управления используют методику реинжиниринга. Ее использование позволяет осуществить проектирование новой организационной структуры путем последовательного выполнения ряда этапов работы (рис. 2).

Реинжиниринг представляет собой исчерпывающий анализ действующей системы управления. Его задачей является реконструкция управления организацией таким образом, чтобы наилучшим способом удовлетворить требования рынка. Осуществить эту работу возможно на основе современных информационных компьютерных технологий. При этом достигается радикальное изменение хозяйственных процессов, и значительно улучшаются показатели деятельности организации. Из рис. 2 видно, что реинжиниринг включает в себя обратный (ретроспективный) инжиниринг и прямой инжиниринг.

Прямой инжиниринг включает перепроектирование бизнес-процессов; определение способов использования информационных технологий и перемен в связи с этим в работе персонала; изменение различных видов работ, системы мотивации; разработку поддерживающих систем (информационных, ресурсных).

Рис.2. Этапы построения гибкой организационной структуры управления

Следует отметить, что разработка организационной структуры является прерогативой высшего руководства и одним из этапов стратегического планирования. Поэтому при проведении реинжиниринга основное внимание уделяется ориентации на максимально возможное удовлетворение требований потребителей.

1.3 Типология структур управления современной организации

Существует два типа структур управления современной организационной организации: иерархический и органический.

Иерархический тип организационной структуры управления исторически сформировался первым. Структуры управления на многих современных предприятиях (особенно крупных и сверхкрупных) были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения:

1) четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности [49, с.571].

По мнению многих специалистов, данные характеристики в определенной степени сохраняются для современных промышленных предприятий, организаций сферы услуг, всех видов государственных учреждений.

Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

1) в организации известны общие цели и задачи;

2) работа в организации может делиться на отдельные операции;

3) общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

4) выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

5) денежное вознаграждение мотивирует работника;

6) власть руководителя признается как законная.

Данные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе иерархического подхода [46, с.321].

Иерархический тип организационных структур управления имеет разновидности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся: линейную, функциональную, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

Линейная структура — это система управления с единоначалием на всех уровнях: в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретными производственными подразделениями (рис. 3).

организационная структура управление

Рис.3. Линейная организационная структура управления

В основе этой системы лежит один канал коммуникации – канал между руководителем и подчиненным, а, следовательно, исполнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и не могут вступать в противовес друг с другом.

Преимуществами линейной структуры управления являются эффективное использование центрального аппарата управления, повышенный контроль, централизация и координация управленческих действий, увязка интересов управленческих подразделений, обеспеченность распоряжений, получаемых исполнителем, всеми необходимыми ресурсами, персональная ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений [50, с.37].

Недостатками ее оказываются, повышение времени управленческих решений, малая инициатива на подчиненных уровнях управления, задержка роста квалификации менеджеров. К руководителю выдвигаются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которыми занимаются подчиненные. Линейная система на больших предприятиях ведет к тому, что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для управления подчиненными, принятия решений без согласования с другими руководителями в пределах своих должностных обязанностей. Реализуется управление в линейной структуре через цепь команд по уровням управления [42, с.684].

Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей. Но каждый из этих руководителей имеет право воздействовать только по своей области деятельности (рис. 4).

При функциональной структуре выделяются подразделения по конкретным обязанностям и задачам. Если размер организации значителен, то функциональные подразделения разделяются в свою очередь на более мелкие структуры, так называемые вторичные подразделения.

Преимуществами функциональной структуры являются эффективность управления за счет высокой специализации персонала, централизованный контроль за стратегическими решениями, дифференциация и делегирование текущих управленческих решений. Функциональная структура помогает преодолеть недостаток линейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на специалистов, которые компетентны в определенной сфере деятельности, а потому могут принимать более взвешенные и обоснованные решения. Руководители подразделений в этом случае освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении производством. Функциональная структура снижает потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко.

- линейные звенья

- функциональные звенья

Рис. 4. Функциональная организационная структура управления

Недостатками этой структуры оказываются трудности координации подразделений, ограниченная возможность для развития менеджеров, узкая специализация персонала. Очень трудно координировать решения, принимаемые функциональными подразделениями. Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям; появляется возможность избежать ответственности. С другой стороны, функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере прокомментировать действия своих подчиненных. Процедура принятия решений оказывается более длительной, в том числе и из-за необходимости согласовывать их с другими функциональными службами.

Такая структура, как и предыдущая, может использоваться в малом бизнесе, а отдельные фрагменты линейных и функциональных структур широко используются в линейно-функциональных структурах, которые применяются на предприятиях крупного и среднего бизнеса [59, с.306].

Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 5).

Рис. 5. Линейно-функциональная организационная структура управления

Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Структуры данного вида используются в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции при относительно стабильных внешних условиях; для функционирования этих структур достаточно решения универсальных управленческих задач. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы. К недостаткам также можно отнести: излишнее усложнение вертикальных отношений в организации; на горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения, в конечном счете, принимает линейный руководитель. В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «связность» действий подразделений, объединенных процессом производства.

К достоинствам данного вида структур можно отнести следующие: линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в решениях и распоряжениях; линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие – более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей; уровень компетентности решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.

Следует отметить, что в России многие годы в условиях командно административной системы данный тип структуры управления был преобладающим. Можно сказать, что и в настоящее время линейно-функциональные структуры или их фрагменты имеют широкое распространение в разных отраслях хозяйства и преобладают в административном менеджменте. Поэтому опыт функционирования линейно-функциональных структур (и положительный, и отрицательный) следует рассматривать как существенный вклад в теорию и практику российского менеджмента [57, с.419].

Линейно-штабная (штабная) организационная структура управления (рис. 6) также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации.

Рис. 6. Линейно-штабная организационная структура управления

Линейно-штабная структура — это линейная структура, дополненная специфическими подразделениями по подготовке управленческих решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих уровней управления, они не принимают решений. Их задача — делать анализ вариантов и последствий решений для конкретного руководителя, к которому данное «штабное» подразделение прикреплено. Примерами подобных подразделений могут быть вычислительное бюро, юридическая служба, исследовательская группа.

Штабной аппарат классифицируют на три группы: консультативный, обслуживающий, личный. Консультативный аппарат состоит из профессионалов по направлениям деятельности (право, технологии, экономика и т. п.). Обслуживающий аппарат обеспечивает деятельность руководителя по вспомогательным направлениям. Личный аппарат — это разновидность обслуживающего аппарата. Он включает секретаря, помощника, референта и т. п. Личный аппарат обычно не имеет формальных полномочий, но обладает большой властью. Посредством фильтрации информации служащие личного аппарата могут контролировать доступ к руководителю.

К преимуществам линейно-штабной структуры можно отнести следующие: линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление; поскольку в штабные подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. Принимаемые решения носят более продуманный характер.

Однако данный вид организационных структур имеет и ряд недостатков: у линейного руководителя сосредоточивается слишком много властных полномочий; отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий решение, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений [40, с.54].

Следующей разновидностью иерархического типа организации управления является дивизиональная структура (от англ. слова division — отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования — к 60-70-м годам нашего столетия.

Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые, стремясь к разукрупнению, повышению гибкости и приспособляемости к изменениям во внешней среде, в рамках своих корпораций стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т. п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры производственных отделений, которые усиливают вертикаль иерархии управления. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, что иллюстрирует рис. 7, на котором представлена типичная для современной организации дивизиональная структура управления.

Рис. 7. Дивизиональная организационная структура управления

Преимуществами дивизиональной структуры управления являются оперативное реагирование на изменение внешних условий, сближение стратегических и текущих задач в производственных структурах, сближение ответственности и принятия решений, хорошие условия для роста генеральных менеджеров, повышение конкурентных качеств подразделений за счет того, что они функционируют как небольшие самостоятельные предприятия.

Недостатками структуры оказываются внутренняя конкуренция за ресурсы и за квалифицированный управленческий персонал, сложность разделения накладных расходов, трудность согласования интересов власти и стратегических целей, различие в квалификации управленческого персонала в однотипных подразделениях. Также, руководитель подразделения вынужден планировать процесс производства от начала до конца.

Таким образом, рассмотрев все виды существующих организационных структур управления иерархического типа, можно сделать вывод, что главными концептуальными положениями данных структур являются следующие:

1) организация — это, прежде всего порядок, исходным моментом которого служит трудовое поведение персонала, направленное в определенное русло;

2) необходимое поведение персонала достигается регулированием: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий;

3) общий порядок регулирования достигается в результате создания уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических связей);

4) преимущества иерархической организации достигаются длительным периодом использования эффективных методов организации труда, общих на разных уровнях управления и предсказуемостью поведения членов организации, как во внутреннем их общении, так и при контактах с внешней средой;

5) ограничение поведенческого диапазона работников действующими правилами (инструкциями) создает предпосылки для единообразного поведения персонала;

6) использование общих (типовых) правил организационного поведения повышает эффективность действий по координации в организации.

Главным в иерархических организационных структурах управления является «должность», а не «человек» с его индивидуальностью. В результате организация, использующая иерархические организационные структуры управления, становится «жесткой», ее развитие возможно исключительно благодаря мероприятиям, проводимым извне.

Кроме того, функциональная специализация элементов иерархического типа характеризуется неравномерностью и различной скоростью изменений в своем развитии, что приводит к противоречиям между отдельными частями организации, к несогласованности их действий и интересов [23, с.160].

Органический тип структур управления

Различные модификации иерархических структур, использовавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства. Чтобы организация имела возможность реагировать на изменение внешних условий, внедрять новые технологические решения, необходимы были гибкие структуры управления, которые можно было бы быстро модифицировать. Таким образом, возник новый органический тип организационных структур управления, как антипод иерархическому типу организации.

Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Структуры данного типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе.

Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых представлены в табл. 1.1.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, слабое или умеренное использование формальных правил и процедур, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, широко определяемая ответственность в работе, гибкость структуры власти, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность и самодисциплину.

Таблица 1.1 Сравнительная характеристика структур управления иерархического и органического типа

Кроме того, интегрирующей целью такого типа организации является стратегия развития организации, правилами работы персонала аппарата управления являются принципы, распределение обязанностей и работы между персоналом определяется характером решаемых проблем и, наконец, в организации имеет место постоянная готовность к прогрессивным изменениям.

Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократической (табл. 1.2).

Такой тип организационной структуры управления эффективен в условиях, когда деятельность организации связана с активной работой по совершенствованию производимой продукции и услуг с учетом новейших достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам.

Таблица 1.2 Характеристики и условия эффективного применения иерархического и органического подходов в проектировании организации

Неопределенность внешней среды, многообразие воздействующих факторов, определяющих внутреннюю структуру организации, обусловливает возникновение уникальных ситуаций, которые не могут быть решены в рамках иерархической организации управления. Органический тип организационных структур при таком подходе обеспечивает естественное развитие организации, уникальность которой определяется возрастающим взаимодействием с окружающей средой и необходимостью решения возникающих, подчас новых проблем [22, с. 451].

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать иерархический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор.

Разновидностями органического типа управления являются проектные, матричные, бригадные и целевые организационной структуры.

Проектные организационной структуры управления применяются в организациях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления (рис. 8). Как правило, такая система имеет несколько меняющихся целей, а процесс управления ею включает определение целей и функций, формирование организационной структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Рис. 8 Проектная организационная структура управления

Формой реализации проектной организационной структуры управления является создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обучения, модернизация производства, строительство объектов и т.п. В состав подразделения обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. При такой форме организационной структуры управления руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, разработку концепции управления проектом — приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняются).

Проектный тип организационной структуры управления обладает большой гибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью. Данный тип позволяет одновременно разрабатывать несколько проектов, но нередко это приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры [30, с.480].

Матричная организационная структура управления создается с помощью совмещения двух типов организационных структур — линейно-функциональной и проектной (рис. 9).

- линейные звенья

- функциональные звенья

, - целевые звенья

Рис. 9. Матричная организационная структура управления

В образованной таким методом организационной структуре используется принцип двойного подчинения менеджеров и специалистов-исполнителей: во-первых, руководителю линейного (функционального) подразделения, которому предоставлены персонал и ресурсы по отдельным сферам деятельности или жизненного цикла создаваемой системы; во-вторых, руководителю временной группы, наделенному полномочиями и ответственностью за сроки, качество и эффективность использования ресурсов, определенных проектом. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и другими работниками линейных (функциональных) подразделений, временно подчиненных ему по ограниченному кругу показателей. У каждого производственного объекта оказывается полный набор управленческих подразделений, но каждое из них одновременно входит в единый соответствующий управленческий отдел. Для всех сотрудников отдела соблюдается единая методическая ориентация. Однако отдел состоит из групп сотрудников, каждая из которых закрепляется за одним из производственных объектов и одновременно подчиняется его руководителю, подчиненному генеральному директору. Аналогичным образом организованы и другие функции управления.

Достоинствами матричной структуры являются гибкое использование ограниченных ресурсов, оперативность при адаптации к внешним условиям, высокий уровень квалификации менеджеров, эффективность текущего управления.

Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Проблемы возникают из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, появления тенденций к анархии рядовых сотрудников. Также возможно возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп. Менеджеры двойного подчинения могут получать противоречащие указания и должны находить компромиссные решения. Отрыв сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию работниками правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях [45, с. 376].

Эффективность функционирования матричной структуры управления определяется ясностью поставленных целей и пониманием их на всех уровнях управления. Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.

Бригадная организационная структура управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей (рис. 10).

Рис.10 Бригадная организационная структура управления

Основу данного типа организационной структуры составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране. Принципами образования бригадных структур являются следующие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие. Образованную в соответствии с этими принципами бригаду возглавляет руководитель, осуществляющий руководство бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включающей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий.

Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и в промежуточном учете выработки. Соответственно этому в бригадах вводятся гибкие системы мотивации труда, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами. Формирование бригад нередко связано с перекомпоновкой оборудования, которое, как правило, закрепляется за бригадой и концентрируется в одном месте на производственной площади, данной группы. Это обеспечивает сокращение времени на транспортировку, снижает запасы материалов и незавершенное производство. Возникающие при этом потери от недоиспользования оборудования компенсируются возможностью апробации новых технологий и выпуска новых видов изделий, предлагаемых и разрабатываемых специалистами группы.

Преимуществами бригадной организационной структуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоёмкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки. Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, — это горизонтальная координация между взаимосвязанными рабочими группами. Координация и средства коммуникации между бригадами — необходимое условие успеха [24, с.236].

Целевая организационная структура управления представляет собой комбинацию нескольких видов организационных структур. Целевая структура — это временное построение подчиненности подразделений и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной проблемы. Целевое управление используется предприятием при возникновении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом и выпадающих из традиционного режима функционирования. Это могут быть аварийные ситуации, разработка новых видов продукции, преодоление кризиса, выход на новые рынки сбыта. Целевое управление реализуется в рамках основной системы управления. При этом выделяется специальный набор мероприятий, составляющих единый целевой комплекс, строится особая временная подчиненность подразделений и отдельных сотрудников.

В нашей стране целевые, проектные и матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие организационной структуры не приносят результатов, если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию. Итак, может быть использован каждый из рассмотренных типов организационных структур.

Чтобы выбрать рациональный тип организационной структуры управления, в таблице 1.3 приведена предпочтительная характеристика базовых категорий системы управления, определяющих область применения той или иной организационной структуры управления.

Таблица 1.3

Рассмотрение классических моделей организационных структур управления позволяет сделать ряд важных для современных менеджеров выводов:

1) при формировании структур управления по классическим моделям учитывается ограниченный состав факторов, воздействующих на структуру, что не отражает ее возрастающей роли в управлении социально-экономическими системами;

2) в процессе формирования структур управления делается акцент на линейные, функциональные и программно-целевые связи. Разнообразие способов связей осуществляется по линии выделения объектов управления;

3) в современных условиях развитие теории менеджмента значительно расширяет содержание управленческих связей. Например, линейная связь кроме руководства и подчинения имеет и иное содержание, определяемое понятиями: экономический интерес, удовлетворенность, управляемость, т.е. экономическое, социальное и организационное содержание. Данное обстоятельство существенным образом должно отражаться на типологии структур управления.

Развитие рыночных отношений в России обусловливает потребность реструктуризации систем менеджмента на научно-методической основе. Поэтому при формировании организационных структур управления следует предусмотреть возможность выбора условий функционирования по критериям результативности и эффективности управления [48, с.880].

Организационная структура — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Оптимальная структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, и таким образом, удовлетворять потребности своих клиентов и достигать целей с высокой эффективностью.

2        Разработка предложений по совершенствованию организационной структуры ООО «Продторг»

2.1. Характеристика деятельности предприятия

ООО «Продторг» - это оптовое предприятие, являющееся крупнейшим в регионе оператором алкогольной продукции. Располагается по адресу 432035, г. Ульяновск, проспект Гая 100. Генеральным директором является Корольков А.Н..

Целью деятельности компании является получение прибыли за счет осуществления оптовой торговли. Деятельность компании, прежде всего, ориентирована на потребителя. На сегодняшний момент ООО «Продторг» предоставляет наибольший ассортимент алкогольной продукции в регионе.

Миссия организации

Миссия ООО «Продторг»  - осуществление поставок качественной алкогольной продукции, на условиях долгосрочного сотрудничества и взаимного процветания. В  своей деятельности  руководствуется интересами и потребностями всех заинтересованных сторон: государства, деловых партнеров, клиентов и конечных покупателей. Предоставляя только качественный и проверенный товар, полную информацию о нем, а также рекомендации о его потреблении, способствуя повышению культуры потребления алкоголя, защищая наших граждан от нелегальной алкогольной продукции сомнительного качества. Предлагая целый комплекс качественных услуг по сопровождению поставки алкогольной продукции,  способствуем эффективному развитию бизнеса наших партнеров и клиентов. В своей деятельности ООО «Продторг»  придерживается принципа открытых честных отношений, поддерживаем международную конвенцию противодействия коррупции. Постоянно развивается, ищет новые интересные решения, чтобы иметь возможность предложить лучший сервис и великолепный выбор алкогольных напитков.

Кредо:

1.                  Забота о клиентах, ответственность перед ними за выпускаемую продукцию.

2.                  Забота о сотрудниках. Для этого заключаются трудовой и коллективный договора. Обязательное выполнение всех требований и  норм, указанных в них. При чрезвычайных ситуациях, а также при получении производственной травмы, обеспечивается оказание медицинской помощи и оплата медицинских услуг.

3.                  Обязательство перед обществом. Удовлетворение потребностей общества путём обеспечения потребителей алкогольной продукцией, соответствующего качества при профессиональном и ответственном отношении к работе сотрудников предприятия.

4.                  Обязательство перед государством. Деятельность предприятия регулируется Конституцией РФ, Трудовым Кодексом РФ, а также Федеральными законами и иными нормативно-правовыми актами. Предприятие обязуется соблюдать все, относящиеся к нему законы, оплачивать своевременно налоги и прочие платежи.

Цели деятельности предприятия.

В планах компании — добиваться и удерживать максимальные продажи на рынке, расширять спектр услуг предоставляемых в сфере оптовой торговли.

Цели:

                  дальнейшее развитие компании

                  расширение территории продаж

                  наращивание складских помещений

                  улучшение качества обслуживания и уровня продаж

                  расширение спектра предоставляемых услуг, ввод новых услуг и расширение ассортимента продукции

                  укрепление позиций на рынке

2.2 Правовая и организационная характеристика  деятельности

ООО «Продторг»

Фирма «Продторг» основана в 1922 году, и долгое время является лидером продаж на ульяновском алкогольном рынке.

История предприятия берет истоки с начала деятельности БАЗ - склада в г.Симбирске Всероссийского государственного Соляного Синдиката «Соль» ВСНХ РСФСР, с 29 сентября 1922г. - впоследствии, Симбирская (с 1924г. - Ульяновская) база «Главсоль», по оптовой продаже соли в пределах Симбирской губернии.

В августе 1924 г. начало функционировать Ульяновское Агентство Пензенской Районной Торговой Конторы Объединения сахарной промышленности СССР «Сахаротрест» - впоследствии, Ульяновская областная сбытовая контора «Главсахар».

С февраля 1936 г. стала работать Ульяновская мелкооптовая база Куйбышевской Краевой конторы «Главтабак» - впоследствии, Ульяновская областная сбытовая контора «Главтабак».

Первоначально штат каждой из указанных организаций не превышала трех человек. База «Главтабак», помимо оптовой торговли, с момента своего создания занималась также розничной торговлей табачными изделиями.

Путем объединения областной конторы «Главсахар», контор «Главсоль» и «Главтабак» в январе 1959 г. была создана Ульяновская областная контора «Росбакалея», преобразованная в декабре 1983 г. в Ульяновское предприятие «Росоптпродторг» (с 1989г. - объединение).

В ноябре 1990 г. объединение переведено на аренду, а с мая 1994 г. является обществом с ограниченной ответственностью.

Фирма имеет в своем составе несколько обособленных подразделений по различным формам деятельности, 1500 кв. метров складских помещений, холодильники емкостью 16 тонн, парк автомобильного транспорта в количестве 6 единиц, 5 розничных и 1 оптовый магазин. Всего в компании «Продторг» работает около 80 сотрудников.

Оптовый оборот фирмы по продаже алкоголя составляет более 5 млн.рублей в месяц, число покупателей свыше 90 организацией и предпринимателей, которым осуществляется доставка продукции, предоставляется отсрочка платежей, существует гибкая система скидок.

Фирма поставляет свою продукцию во все сети розничной торговли области, в том числе и магазины «Магнит», «Самара продукт», обеспечивает более половины объема закупок алкогольной продукции розничной сети «5-ка».

Фирма является дистрибьютором и эксклюзивным дистрибьютором таких известных компаний как «Веда», «Исток-трейдинг», «РВВК», «Немирофф», «Перно-Рикар-Русь», ТД «Гарлинг», «Родник» (г.Самара), «Комбинат Праздничных вин» (г.Тольятти), «Союз-Виктан», «ЛаВина», «Лудинг».

Большой вклад в развитие предприятия внесли руководители: первый директор - Клеченов Н.В., Кулаков П.А., Германов А.Ф., Острецов А.П., Рябов СВ., Пенкрат А.А., Кузнецов М.И.

Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчётный, валютный и иные счета в банках, фирменное полное наименование, печать со своим наименованием. Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах формирования системы управления, принятия хозяйственных решений, снабжения, сбыта, установления цен, оплаты труда, распределения чистой прибыли.

2.3 Организационная структура предприятия ООО «Продторг»

В организации действует линейно-функциональная структура управления.

Состоит из:

                    линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

                    специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.  Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения деятельности и т. д.

Преимущества данной орг. структуры:

      быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, которые отдаются вышестоящими руководителями нижестоящим

      рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей

      стабильность полномочий и ответственности за персонал

      единство и четкость распорядительства

      высокая оперативность принятия и выполнения решений

      высокая личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности

      профессиональное решение задач специалистами функциональных служб

Недостатки данной орг. структуры:

      дублирование функций руководителей и функциональных подразделений в процессе управленческой деятельности

      нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения и выполнения задач

      возникновение внутрипроизводственных барьеров ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства

      наличие разногласий между линейными и функциональными службами

      неправильное толкование информации передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.

Обязанности и функции сотрудников

2.4 Пути совершенствования организационной структуры предприятия ООО «Продторг»

В XXI в. перспективные проблемы развития организации имеют особое значение для России. Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий важнейшее значение имеет именно управление, т.е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценности, координировать выполнение задач и функции, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею орг. структурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с орг. структурой, – создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей, – основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Основной характеристикой организации, является формальная орг. структура управления организации, т.е. сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и т.д.

Организационная структура зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.

Организационная структура управления, несмотря на то, что является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно. Предполагается, что можно получить всю необходимую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

Организационная структура управления обладает рядом особенностей, отличающих ее от технической системы. Основные из них следующие:

        наличие человека (человек принимает решения);

        многоцелевой характер (многокритериальность);

        многосвязность элементов (сложная система взаимодействия).

Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием НТП и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают:

        совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным (как правило)укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;

        замену механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;

        интегрирование (создание) различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, проектных групп и др.;

        создание конгломератных структур. В этом случае высшее руководство сохраняет за собой только финансы. Большинство конгломератов возникает за счет внешнего слияния компаний;

        формирование структур будущего (модульные и атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства с информационной.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Главная черта переходного периода – создание принципиально новых институциональных условий рыночных отношений и на этой основе – новых моделей поведения предприятий.

Структура и методы управления, разработанные в западных фирмах в стабильных условиях работы, не могут переноситься на российские предприятия механически, без учета конкретных внутренних и внешних условий переходного периода. Нужно время для накопления собственного опыта. Это касается и децентрализации внутрифирменных структур, и становления контрактной системы, функций маркетинга, использования ценных бумаг, финансовой и банковской деятельности. То же самое можно сказать и о других важнейших аспектах управления – об участии акционеров в управлении компаниями, формах и методах работы советов директоров и правлений, договорных отношениях, формировании жизненно необходимой рыночной инфраструктуры. Не менее важным фактором эффективного управления является отношение к людям как к ведущему ресурсу, к капиталу.

Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных можно выделить следующие:

1.        Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

2.        Нововведенческая экспансия, новый поиск рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на ранках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.

3.        Дебюрократизания, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

В переходный период объективно требуются не только принципиально новые для российских условий формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности хозяйствующих структур, так и динамично меняющиеся внешние обстоятельства, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий.

В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Определение характера соподчиненности между звеньями организации.

Предприятие в новых условиях самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, ищет необходимые для их реализации средства, набирает работников, решает множество различных вопросов, в том числе и структурные. К ним можно отнести такие, как создание, ликвидация, слияние, разделение подразделений, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.

Любая перестройка структуры управления предприятия требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях.

В кризисный период для организации изменения в структуре управления могут быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав ООО «Продторг».

Для решения поставленных задач, реорганизация организационной структуры управления в ООО «Продторг» ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью:

- оперативно реагировать на изменения во внешней среде;

- освободить генерального директора ООО «Продторг» от повседневной, рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;

- установить рациональные связи между звеньями и ступенями управления на всех уровнях; минимизировать число ступеней структуры управления;

- предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению аппарата управления, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

- повысить оперативность принимаемых решений.

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Приемлемой моделью для ООО «Продторг» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений (рис. 2.). В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Диверсифицированная компания (компания с несколькими или многими стратегическими зонами хозяйствования). Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.

Рисунок 2. - Схема структуры организации, ориентированной на стратегическое управление

Применение этой модели позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления или другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.

Самостоятельное хозяйствующее подразделение может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление возлагается на одного управляющего - директора. Директор отвечает за стратегию, он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы в области технологий, производства, капитальных вложений. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными самостоятельными подразделениями план каждого из них должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.

Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, так как к его решению в каждой организации нужно подходить индивидуально.

В нашей модели организационной структурой управления самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через эти центры реализуется оперативное управление производством.

Предложенный путь совершенствования организационной, структуры управления позволит ООО «Продторг» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.

Новая организационная структура изображена в Приложении 3.

Данная структура позволит постепенно осуществить переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельно хозяйствующие подразделения и центры прибыли. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.

Данная структура обладает следующими характеристиками:

1.        Оптимальность. Данная структура управления является оптимальной, потому что между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней управления.

2.        Оперативность. Данная структура является оперативной потому, что за время от принятия решения до его исполнения не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3.        Надежность. Структура аппарата управления гарантирует достоверность передачи информации, не допускает искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивает бесперебойность связи в системе управления.

4.        Экономичность. Структура управления является экономичной, т.к. нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат.

5.        Устойчивость структуры управления. Неизменность основных свойств организационной структуры ООО «Продторг» при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

6.        Гибкость. Данная структура способна изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Управленческие функции структурных подразделений ООО «Продторг»

При совершенствовании организационной структуры управления ООО «Продторг» важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей. Осуществим распределение управленческих решений по уровням, потому что это является наиболее важной и ответственной частью улучшения структуры.

Рассмотрим и внесем изменения в верхний уровень управления. Высшим уровнем управления предприятием является генеральный директор. В новой организационной структуре предусмотрено два заместителя – это заместитель директора по общим вопросам и заместитель директора по производству.

Функции генерального директора:

1.        Организация, планирование и руководство деятельностью предприятия.

2.        Руководство структурными подразделениями предприятия, организация их взаимодействия.

3.        Распределение обязанностей и определение степени ответственности работников предприятия.

4.        Контроль  за соблюдением стандартов качества работы.

5.        Выявление и анализ проблем в работе предприятия.

6.        Представление интересов предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления, а также во взаимоотношениях с иными хозяйствующими субъектами.

Заместитель директора по общим вопросам решает вопросы, касающиеся финансово-экономической деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав.

Задачи главного бухгалтера.

1.        Организация бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия.

2.        Контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.

3.        Формирование в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетной политики исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.

Главный бухгалтер несет персональную ответственность за последствия принятого им необоснованного решения, повлекшего за собой нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб организации.

Служебные контакты:

С отделом организации труда и заработной платы по вопросам получения:

        утвержденного штатного расписания;

        положений о премировании работников;

        данных об использовании фонда заработной платы и материального стимулирования;

        заключений о правильности применения форм и систем заработной платы, тарифных ставок, расценок, разрядов оплаты труда и должностных окладов;

        технически обоснованных нормативов по труду;

        предложений по повышению экономической эффективности действующих форм и систем оплаты труда, материального стимулирования.

По вопросам представления:

        расчетов заработной платы;

        предложений по снижению трудоемкости производства продукции;

        данных о фактическом использовании фонда оплаты труда и материального стимулирования;

        сведений о финансировании отдела.

Заместителю директора по общим вопросам подчиняются отдел кадров и юрист.

Задачи юриста:

1.        Обеспечение соблюдения законности в деятельности предприятия.

2.        Защита правовых интересов предприятия.

Функции юриста:

        Осуществление правовой экспертизы проектов приказов, инструкций, положений, стандартов и других актов правового характера, подготавливаемых на предприятии, визирование их, а также участие в необходимых случаях в подготовке этих документов.

        Подготовка заключений по правовым вопросам, возникающим в деятельности предприятия, а также проектам нормативных актов, поступающим на отзыв предприятию.

        Методическое руководство правовой работой на предприятии.

        Разъяснение действующего законодательства и порядка его применения.

        Оказание правовой помощи структурным подразделениям в претензионной работе.

        Подготовка и передача необходимых материалов в судебные и арбитражные органы.

        Представление интересов предприятия в суде, арбитражном суде а также в государственных и общественных организациях, при рассмотрении правовых вопросов.

        Ведение судебных и арбитражных дел.

        Участие в подготовке и заключении коллективных договоров, отраслевых тарифных соглашений, разработке и осуществлении мероприятий по укреплению трудовой дисциплины, регулированию социально-трудовых отношений на предприятии.

        Принятие мер по возмещению ущерба, причиненного предприятию.

        Организация систематизированного учета, хранения, внесения принятых изменений в законодательные и нормативные акты, поступающие на предприятие, а также издаваемых его руководителем; обеспечение доступа к ним пользователей, на основе применения современных информационных технологий, средств вычислительной техники, коммуникаций и связи.

        Организация работы по изучению должностными лицами предприятия нормативных правовых актов, относящихся к их деятельности.

        Консультирование работников по правовым вопросам.

        Оформление материалов в соответствии с установленным порядком о привлечении работников к дисциплинарной и материальной ответственности.

        Участие в работе по заключению хозяйственных договоров, проведении их правовой экспертизы.

        Контроль за своевременностью представления структурными подразделениями справок, расчетов, объяснений и других материалов для подготовки ответов на претензии.

        Оказание содействия в оформлении документов и актов имущественно правового характера.

Задачи отдела кадров:

        Комплектование предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности.

        Разработка кадровой политики и стратегии предприятия.

        Подбор, отбор и расстановка кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств.

        Контроль правильности использования работников в подразделениях предприятия.

Функции отдела кадров:

        Формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении.

        Своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.

        Учет личного состава предприятия.

        Выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников.

        Хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам.

        Подготовка материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям.

        Подготовка документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям; представление их в органы социального обеспечения.

        Методическое руководство и координация деятельности специалистов и инспекторов по кадрам подразделений предприятия.

        Табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков.

        Составление и ведение установленной отчетности по учету личного состава предприятия, его подразделений и работе с кадрами.

        Формирование и ведение личных дел работников, внесение в них изменений, связанных с трудовой деятельностью.

        Внесение в трудовые книжки сведений о поощрениях и награждениях работающих.

        Подготовка документов по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на хранение в архив.

        Заполнение, учет и хранение трудовых книжек; подсчет трудового стажа.

Задачи менеджера  ООО «Продторг»

1.        Предоставление услуг высокого качества.

2.        Эффективное использование основных и оборотных средств.

3.        Организация текущего производственного планирования.

4.        Учет, составление и своевременное представление отчетности о производственной деятельности.

5.        Обеспечение технически правильной эксплуатации оборудования и других основных средств и выполнения графиков их ремонта.

6.        Создание безопасных и здоровых условий труда.

7.        Своевременное предоставление работающим льгот по условиям труда.

8.        Подбор кадров рабочих и служащих, их расстановка и целесообразное использование.

9.        Развитие рационализации и изобретательства.

10.   Проведение аттестации и рационализации рабочих мест.

11.   Организация работы по повышению квалификации рабочих и служащих ООО «Продторг»

Оценка эффективности внедренной организационной структуры управления ООО «Продторг»

Для предлагаемой организационной структуры ООО «Продторг» рассчитываем коэффициент эффективности организационной структуры управления:

1.        Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

КЭ = РП/ЗУ,

где               РП – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; ЗУ – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).

1 квартал 2009 года

КЭ = 98309,91/213717,27 = 0,46

2. Коэффициент звенности:

КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО

где              ПЗВФ – количество звеньев существующей организационной структуры; ПЗВО – оптимальное количество звеньев организационной структуры.

КЗВ = 6/8 = 0,75

3. Коэффициент территориальной концентрации:

КТК = ППРФ/П

где               ППРФ – количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации; П – площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа.

КТК = 1,46.

Выводы:

1.        Проведенный анализ показал, что приемлемой организационной структурой управления для ООО «Продторг» является функциональная структура, ориентированная на стратегическое управление. О чем свидетельствует рост коэффициента эффективности организационной структуры управления на 0,15.

2.        При предложенной функциональной структуре произошло: освобождение руководителя предприятия от принятия типовых оперативных решений и возможности более качественно заниматься разработкой стратегических решений. Это произошло из-за частичного делегирования полномочий генерального директора его заместителям.

3.        В результате проектирования каждому подразделению определены функции, обязанности, права и ответственность.

4.        Проектируя предложенную организационную структуру управления мы основывались на требованиях, предъявляемых к структурам: оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, устойчивость, гибкость.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведение организационных изменений — это, пожалуй, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности внедрения новой орг. структуры зависит успех всего мероприятия. А, как известно, плохая реализация способна загубить самую лучшую идею.

Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.

Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, успешная реорганизация подразумевает деятельное участие в процессе высших должностных лиц компании. Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство людей воспринимают изменения негативно, во всяком случае, поначалу. Поэтому среди сотрудников необходимо вести «просветительскую» работу, разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание.
Обучение персонала. Если преобразования связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (это наиболее типичный случай), необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях. Следует переработать или создать новые должностные инструкции и регламенты работы, провести соответствующие тренинги, при необходимости — профессиональную пере- или подготовку.

Последовательность. Не все проекты по оптимизации организационной структуры доводятся до конца. Причины бывают разные: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие «половинчатых» решений и тому подобное. По сути, такая ситуация означает провал проекта, поскольку результат достигнут не был: нельзя перепрыгнуть пропасть на 99%.

При изучении данной темы мною было рассмотрено следующее:

1.                  Дано понятие организационной структуры предприятия и факторов ее определяющих. Произведен анализ основных типов организационных структур, выделены преимущества и недостатки каждой из них.

2.                  Большое внимание было уделено принципам и методам формирования структур, выбору типа и комбинациям видов структур, и изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления.

3.                  Дана характеристика исследуемого объекта (ООО «Продторг»): выпускаемая продукция, основные технико-экономические показатели деятельности.

4.                  Рассмотрена организационная структура исследуемого объекта, определен ее вид. Анализ действующей организационной структуры управления ООО «Продторг» показал, что данная структура близка к совершенству, но она централизована, и отсутствие гибкости не позволяет решать современные задачи. Новые экономические условия, требующие решения научно-производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования, привели к замедлению сроков реализации программ объединения.

5.                  Описаны возможные пути совершенствования организационной структуры предприятия. Проведена оценка возможных путей улучшения структуры управления. Четкий организационный механизм необходим в условиях перестройки для повышения эффективности управления.

6.                  Предложен возможный путь совершенствования организационной структуры исследуемого объекта – это модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление.

Цель работы – совершенствование организационной структуры ООО «Продторг» была достигнута.

Подводя итоги, можно отметить, что процесс совершенствования организационной структуры компании либо группы компаний состоит из трех этапов, на каждом из которых выполняется ряд работ:

1) диагностика;

2) разработка новой орг. структуры;

3) осуществление необходимых преобразований.

Следует, также, добавить, что даже спроектированная оптимальным образом организационная структура окажется нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы к достижению поставленных целей.

ИСПОЛЬЗУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Баженов Ю.К. Менеджмент организации: метод. рекомендации по подготовке и защите выпускных кваликафиционных работ / Ю. К. Баженов, В. А. Пронько. - М : Дашков и к, 2007. - 168 с.

2. Бир С. Наука управления / С. Бир; пер. с англ. - 2-е изд. - М.: ЛКИ, 2007. - 120 с.

3. Боссиди Л. Искусство результативного управления / Л. Боссиди, Р. Чаран. - М : Добрая книга, 2004. - 288 с.

4. Вебер М. Бизнес-вычисления: практика расчета основных показателей / М. Вебер.; пер. с нем. - М.: Омега-Л, 2007. - 143 с. - (TASCHEN GUIDE. Просто! Практично!).

5. Демидова А.В. Исследование систем управления: конспект лекций / А. В. Демидова. - М : Приор-издат, 2005. - 96 с. - (В помощь студенту).

6. Дятлов А.Н. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: учебник для вузов / А. Н. Дятлов, М. В. Плотников, И. А. Мутовин. - М.: Альпина, 2007. - 400 с.

7. Информационные ресурсы для принятия решений: учеб. пособие для вузов / Веревченко А.П. [и др.]. - М.: Академический проект; Екатеринбург: Деловая книга, 2002. - 560 с. - (Gaudeamus).

8. Климович Л.Х. Основы менеджмента: учебное пособие для учащихся ССУЗов. Мн.: Дизайн ПРО, 2005. 144с.

9. Костров А.В. Уроки информационного менеджмента: практикум: учеб. пособие / А. В. Костров, Д. В. Александров. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 304 с.: ил.

10. Кондратьев В.В. 7 нот менеджмента: настольная книга руководителя / Кондратьев В.В., ред. - 6-е изд., перераб. и доп. - М : Эксмо, 2007. - 832 с.

11. Никифоров А.Д. Управление качеством: учеб. пособие для вузов / А. Д. Никифоров. - 2-е изд., стер. - М.: Дрофа, 2006. - 719 с.: ил. - (Высшее образование).

12. Новицкий Н.И. Сетевое планирование и управление производством: учеб.-практ. пособие / Н. И. Новицкий. - М.: Новое знание, 2004. - 159 с.

13. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона: Сборник: Пер. с англ./Сост. и авт. предисл. В.С.Муравьев. М.: Прогресс, 1989. - 448 с.

14. Петров Ю.А. Комплексная автоматизация управления предприятием: Информационные технологии - теория и практика / Ю. А. Петров, Е. Л. Шлимович, Ю. В. Ирюпин. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 160 с.: ил.

15. Прохоров А.П. Русская модель управления / А. П. Прохоров. - М.: Эксмо, 2006. - 384 с. - (Библиотека ЭКСПЕРТА).

16. Райченко А.В. Менеджмент: учеб. пособие для сред. профес. образования / А. В. Райченко, И. В. Хохлова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 368 с. - (Профессиональное образование).

17. Райченко А.В. Общий менеджмент: учебник для вузов / А. В. Райченко. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 384 с. - (Учебники для программы МВА).

18. Сорина Г.В. Основы принятия решений: учеб. пособие для вузов / Г. В. Сорина. - М.: Экономист, 2006. - 192 с.

19. Семенов А.К. Этика менеджмента: учеб. пособие / А. К. Семенов, Е. Л. Маслова. - М.: Дашков и К, 2006. - 272 с. - ISBN 5-94798-742-2 : 113-00.

20. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности: практ. пособие / Лапыгин Ю.Н., ред. - М.: Омега-Л, 2007. - 252 с.: ил. - (Организация и планирование бизнеса).

21. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: учебник для вузов / Р. А. Фатхутдинов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 544 с. - (Высшее образование).

68

68