Составляющие успешного управления (эффективность и результативность)

Содержание 

 Введение…………...………………………………………………………..…2

1. Методы формирования кадрового состава……………………………..…4

2. Проектирование структуры организации……………………………….…6

3. Планирование потребности в персонале…………………………………..8

4. Анализ кадровой ситуации в регионе………………………………...…...10

5. Анализ деятельности. Должностные инструкции……………………..…13

6. Актуальность  управления персоналом……………………………………14

Заключение………………………………………………………………….…16

Список  используемой литературы…………………………………………...17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

      Управление- это планируемый, координируемый и сознательно организованный процесс, способствующий достижению максимального эффекта при затрате минимум ресурсов, усилий и времени.

Виды  управления  различаются по особенностям объектов, которыми намериваются управлять, и которые реально существуют какое- то время. По этому различают технико-технологическое управление (изучение техническими науками), биологическое управление (изучение естественными науками) и социальное управление (изучение в ряде социально организационных  и экономических наук).

      Главная особенность социального управления заключается в том, что субъектом  и объектом является человек. Управление- это совокупность универсально исторических принципов, на которых основываются взаимоотношение, иерархии в любом обществе в любую историческую эпоху.

      Везде, где есть организация и иерархия, действуют универсально исторические законы управления.

    Управление  может быть:

1. Системой отношений
2. Формой взаимодействия

      В первом случае имеется ввиду: иерархия (соподчиненность), диапазон контроля (норма управляемости), власть (возможность влиять на других людей), статус (положение человека в обществе) и социальная роль.

      Во  втором случае речь идет о контроле (общий и детальный): делегирование (передача прав и ответственность на нижестоящий  уровень управления).

      Универсальные законы управления действуют в любом  обществе, но могут изменяться в  зависимости от конкретных социальных и экономических отношений, господствующих в различных социальных системах (поэтому условно управление подразделяется на 2 вида:

-административную  систему

-менеджмент)

      Административная  система- совокупность конкретных механизмов управления существующих в нерыночном хозяйстве.

Менеджмент- совокупность конкретных механизмов управления действующих в рыночном хозяйстве.

      Это подразделение носит абстрактный  характер, который в реальной жизни  не встречаются. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Методы формирования кадрового состава 

      Основным индикатором эффективности методов прикладной работы по управлению персоналом, прежде всего, являются позитивные изменения в консультируемой организации. Из чего следует правило: согласовывай проект и результаты каждого этапа разработки и внедрения методов с заказчиком, при этом старайся максимально вовлекать его в эту работу, даже если при этом его придется обучать.

Одного  осознания работниками организации  того, что проблему можно решить, недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимы еще и  знание о том, как это сделать, и уместное использование соответствующих методов управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью мы понимаем адекватность используемого метода конкретной ситуации в организации. Из чего можно сформулировать следующее правило: важно не только вовлечь представителей консультируемой организации в процесс совместной работы с консультантом. Важно, чтобы они были хорошо оснащены соответствующими методами решения возникающих проблем.

Известные на сегодня методы управления персоналом, апробированные в ряде отечественных организаций и адаптированные к деятельности кадровых служб, могут быть объединены в три подгруппы:

• Методы формирования кадрового состава организации;
• Методы поддержания работоспособности персонала;
• Методы оптимизации кадрового потенциала

К первой группе методов, ориентированных на формирование кадрового состава  организации, относятся методы проектирования организационной структуры. В динамично  изменяющихся условиях внешней и  внутренней среды проектирования превращается в достаточно постоянную деятельность руководства организаций. В самом общем виде можно обозначить  четыре основных метода, используемых при создании проекта организационной структуры:

1)аналитический

2)технологический

3)организационно-культурный

4)«прототипический»  методы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Проектирование структуры организации

      В силу ряда обстоятельств структура организации (или организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникаций, и в конечном виде, ту метафору, в соответствии с которой построена организация.

Поскольку структура- это прежде всего совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между  звеньями системы позволяют различать  следующие виды структурирования:

1) линейная - звенья связаны друг с другом последовательно;

2) функциональная

3) кольцевая  - звенья связаны друг с другом  также последовательно, но «выход»  последнего звена одновременно  является «входом» первого;

4) «колесо» - в отличие от кольцевой в  центре ( на месте «оси») имеется звено, связанное со всеми остальными;

5) звездная - в отличии от структуры «колесо» отсутствуют периферийные связи («обод»), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);

6) многосвязная  – в отличие от кольцевой  структуры каждое звено связано со всеми остальными;

7) сотовая  – каждое звено связано либо  с четырьмя другими (либо с  тремя) и имеет один внешний  «выход» («вход»), либо с двумя  и имеет два внешних «выхода» («входа»);

8) иерархическая  – характеризуется наличием иерархии управления;

9) смешанная  – в различных подсистемах  возможны перечисленные виды  структур.

      Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность. Так, достаточно простым и четко  поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая – предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее- в звездной и иерархической. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Планирование потребности в персонале

      Очевидно, что планирование потребности в  персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое  планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

1) сколько  работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

2) каким  образом можно привлечь нужный  и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

3) как  лучше использовать персонал  в соответствии с его способностями,  умениями и внутренней мотивации;

4) каким образом обеспечить условия для развития персонала;

5) каких  затрат потребуют запланированные  мероприятия.

Оценка  потребности организации в персонале  может носить количественный и качественный характер.

Количественная  оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная  оценка потребности в персонале – попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умение того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале.  В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих  решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Важный  момент в оценке персонала – разработка организационного и финансового  планов укомплектования, включающих:

• Разработку программы мероприятий по привлечению персоналу;
• Разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
• Расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
• Реализацию оценочных мероприятий;
• Разработку программ развития персонала;
• Оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Анализ кадровой ситуации в регионе

      На  стадии формирования организации особенно важен анализ кадровой ситуации в  регионе. Он существен прежде всего  для целей проектирования и бизнес - планирования. Главный результат того анализа – выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.

Необходимо  собрать и проанализировать информацию об:

• Основных профессионально – возрастных группах;
• Региональном рынке профессий;
• Уровне оплаты труда по категориям;
• Уровне занятости по категориям;
• Учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;
• Демографической ситуации и демографическом прогнозе;
• Национальных и культурных особенностях жителей региона.

Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной стратегии. Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры – это недостаточность практических навыков, а с другой – большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно также позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако это же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционных схем деятельности и поведения в организации. Среди работников среднего возраста отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.