Служба маркетинга на предприятии: функции и варианты структуры отдела

Отдельного разговора заслуживает  и организация взаимоотношений  службы маркетинга со службой снабжения, в особенности, когда сырье приобретается  по бартерным схемам и по взаимозачёту. Положение может ещё более  усугубиться в ситуации, когда  наряду с этими отделами существует независимый отдел рекламы и  выставок. В итоге идея создания целостной концепции маркетинга остается в лучшем случае на бумаге. 

По мере же того, как маркетинг из инструментальной фазы переходит в фазу общей концепции, объединяющей все функции, связанные  с выходом предприятия на рынок, качественно изменяется и ответственность  руководителя службы маркетинга. Он становится не только главным арбитром между  фактом продажи и всеми теми действиями  подразделений, которые могли повлиять на продажу, но и ответственным за рыночные цели предприятия и их достижение, а, значит, и за элементы, которые ведут к достижению этих целей.

Понятно, что эффективность функционирования той или иной маркетинговой организационной  структуры во многом будет определяться теми кадрами, которые заняты маркетингом  на предприятии. И здесь подразумеваются  не только их профессиональная подготовка, но и мера ответственности, которая  на них возложена, и принятая на предприятии  система стимулирования их труда.

Таким образом, в каждом конкретном случае, руководитель предприятия, исходя из своего видения  целей и задач, которые он планирует  поставить перед службой маркетинга, определяет её место в оргструктуре предприятия.

Главное, на что обращается внимание - это на включение в перечень задач любой службы маркетинга вопросов, связанных с планированием ассортимента, разработкой предложений по освоению новых видов продукции и новых видов сервиса, включая анализ организации обслуживания Потребителей при получении и отгрузке им продукции на предприятии.

Служба маркетинга предприятия (организация  по отраслям)

Структура службы маркетинга:

- Руководитель  службы -1 человек.

- Менеджеры  по отраслям - 4 человека.

- Менеджер  по сырью –1 человек.

Менеджеры по отраслям  и сырью ведут  конкретные отрасли и поставщиков, включая решение вопросов от поиска новых Потребителей и поставщиков  до создания дилерских или дистрибьюторских центров.

- Менеджер  по планированию ассортимента, рекламе  и паблик-рилейшнз¹.

- Экономист  – один человек.

Основное  направление деятельности - экономические  расчеты при взаимозачетах и  экономическое обоснование целесообразности различных схем скидок и форм оплаты  в рамках программ по стимулированию сбыта. 

В процессе практической работы предусматривается  возможность временного привлечения  для выполнения конкретных задач  специалистов из других структурных  подразделений предприятия или  сторонних организаций.

Работа  службы строится в соответствии с  утвержденными планами работ (на первых порах квартальными, а далее  полугодовыми).

Отчетность  оперативная, но не реже одного раза в  квартал с представлением руководству  конъюнктурного обзора о состоянии  рынка и положения предприятия  на нем.

Цели и задачи службы маркетинга

Служба  маркетинга является самостоятельным  структурным подразделением предприятия, подчиняется непосредственно коммерческому  директору и руководствуется  в своей деятельности действующим  законодательством, указаниями и приказами, утвержденными планами работ.

Работа  службы ориентирована на гибкое приспособление всей хозяйственной деятельности предприятия  к изменениям экономической ситуации в России и СНГ,  учета требований Потребителей и сочетает в себе комплексные  работы экономического, планирующего, технико-производственного, сбытового  и исследовательского характера.

Основные задачи, стоящие перед  службой маркетинга.

Фактический анализ реализации продукции предприятия  и его основных конкурентов в  групповом и развернутом ассортименте,  включая:

- анализ уровня и тенденций спроса, % обеспеченности потребителей в разных отраслях нашей продукцией, размеров неудовлетворенного спроса,  в целом по России и по отраслям (регионам) в отдельности;

- анализ ценовой, сбытовой, рекламной стратегий и методов стимулирования сбыта, используемых основными конкурентами в целом по России и в конкретных отраслях и регионах, выявление их сильных и слабых сторон;

- анализ, выявление и прогнозирование тенденций принципиального характера в отраслях и на региональных рынках;

- определение сегментов рынка для основных групп продукции, их доли и позиций на каждом сегменте рынка;

- анализ эффективности операций по взаимозачетам и поиск путей оптимизации этих цепочек;

- анализ рынка основных видов сырья и прогноз возможных тенденций;

- анализ причин неудовлетворенного спроса на продукцию предприятия и разработка предложений по снижению его размеров; 

- создание и оперативное ведение баз данных “Потребители” и “Конкуренты”;

- определение точек насыщения сбыта по группам продукции и/или отдельным ее видам;

- разработка и формирование кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов по сбыту продукции по отраслям и регионам и/или сегментам рынка  и кварталам;

- разработка предложений по освоению новых рынков/сегментов рынка и  предложений по диверсификации;

- разработка предложений по освоению новых видов продукции, снятию с производства или использованию их в новых сферах, отвечающих запросам новых Потребителей и требованиям вновь открывающихся рынков;

- разработка плана мероприятий по директ-маркетингу и его практическое осуществление;

- выбор наиболее перспективных регионов с целью создания в них дилерских центров, участие в разработке порядка взаимоотношений с дилерами и в их создании (участие в разработке типового Договора, определяющего порядок взаимоотношений с ними);

- разработка предложений по концепции ценовой стратегии, включая: систему скидок в рамках программ по стимулированию сбыта;

- разработка предложений по основному и альтернативному плану сбыта (на случай непредвиденных обстоятельств, например, сезонных изменения конъюнктуры рынка и др.);

- разработка предложений по концепции стратегии достижений целей сбыта и организационных мер по ее осуществлению. Подробная тактика действий и составление графика  КТО?, ЧТО?, КОГДА?, ГДЕ?  делает и ЗА ЧТО?  несет персональную ответственность;

- разработка предложений по созданию/корректировке элементов фирменного стиля, их правильному использованию в оформлении внутренних и внешних помещений предприятия, на выставках и ярмарках, а также во всех используемых средствах рекламы;

- разработка плана  мероприятий по рекламе и паблик-рилейшнз, с использованием наиболее эффективных средств рекламы, оперативный анализ эффективности их проведения и, при необходимости, корректировка;

- разработка предложений по формированию/корректировке положительного имиджа предприятия в сознании Потребителей и единой корпоративной культуры, непосредственное участие в их практическом осуществлении с использованием и средств рекламы;

- поиск исполнителей/соисполнителей для проведения работ по маркетингу и рекламе среди сторонних организаций, постановка перед ними задач, оперативный контроль и анализ  выполненных ими работ;

- разработка предложений о порядке информационного взаимодействия, между службой маркетинга и другими структурными подразделениями предприятия;

- разработка предложений по формированию плана маркетинга на текущий период;

- разработка предложений по совершенствованию организационной структуры фабрики с целью эффективного решения задач в соответствии с принятым планом маркетинга;

- систематизация, анализ и контроль плана маркетинга.

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА.

Вопрос  об оценке эффективности деятельности службы маркетинга ввиду отсутствия единой методики на каждом предприятии  решается самостоятельно. В большинстве  случаев главным критерием оценки работы службы считается фактическое  поступление денежных средств на счёт предприятия в конкретный период.  

Так же критериями оценки эффективности работы службы маркетинга, в соответствии с предлагаемой методикой следует считать:

Качество, своевременность и глубину  проведенных работ по анализу  конъюнктуры рынка и, как следствие, точность разработанных прогнозов  объема реализации по основным видам  продукции и группам изделий  на кратко-, средне- и долгосрочные периоды;

Осуществление поиска Потребителей  основных видов продукции предприятия и групп изделий, выявление основных причин отказа от заключения Договоров на поставку, поиск новых видов и форм расчётов с Потребителями и освоение новых рыночных ниш;

Качество и своевременность  выполнения работ в сфере разработки предложений по планированию и/или совершенствованию ассортимента, организации товародвижения, рекламы, включая выставочную деятельность и формирование имиджа предприятия и программ по стимулированию сбыта в соответствии с утвержденными планами работ.

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРАКТИЧЕСКОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА СО СЛУЖБОЙ СБЫТА  И ОСНОВНЫМИ СТРУКТУРНЫМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ  ПРЕДПРИЯТИЯ.

Одним из ключевых вопросов в повседневной деятельности службы маркетинга является организация  горизонтального взаимодействия её сотрудников со службой сбыта  в части ведения переговоров  с Потребителями. Вопрос нередко  носит принципиальный характер. Так, на многих предприятиях именно количество вновь привлеченных Потребителей и  количество отгруженной им продукции  является наиглавнейшим с точки  зрения руководителя предприятия показателем  эффективности их деятельности.

Действительно, должен ли менеджер службы маркетинга вести Потребителя до конца или  ему достаточно просто передать информацию о новом Потребителе в отдел  сбыта? Если да, то, как он потом может влиять, или контролировать ситуацию?

Здесь нет  стандартного или универсального ответа. Все зависит и от организационной  структуры подчиненности этих служб  и, в конце концов, от чисто человеческих отношений между ними.

Например, на ЗАО “Карачаровский механический завод” (г. Москва) в состав Службы маркетинга входят: договорной отдел (заключение и ведение договоров), аналитическая группа службы маркетинга, цех комплектации готовой продукции и склад сбыта. В этой ситуации предложено следующее распределение обязанностей между подразделениями:

• договорный отдел ведёт традиционных Потребителей, дилеров, в части контроля за выполнением ими договорных обязательств,   и работает со всеми Потребителями, непосредственно обратившимися самостоятельно на предприятие;
• аналитическая группа осуществляет поиск новых Потребителей и контролирует первую отгрузку, после чего передаёт их в договорной отдел. Она же ведёт все виды работ по организации взаимоотношений с дилерами (в части изучения конъюнктуры рынка) и развития дилерской сети как таковой;
• склад сбыта отвечает ТОЛЬКО за своевременность и правильность отгрузки и организацию учёта продукции на складе.

Информационное  взаимодействие между структурными подразделениями предприятия - традиционно  слабое место для большинства  из них. И даже высокая степень  компьютеризации на предприятии  редко может принципиально изменить картину в лучшую сторону. Безусловно, все горизонтальные связи можно  и нужно прописать в должностных инструкциях. Но опыт показывает, что регламентация информационных потоков в виде таблице, в силу своей наглядности, даёт гораздо больший эффект.

¹ (ПР) (от англ. public relations - общественные связи)

 система некоммерческих  связей с общественными организациями,  воздействия на общественное  мнение через средства массовой  информации. Применяется фирмами  в целях повышения их популярности, известности.