Служба маркетинга на предприятии: функции и варианты структуры отдела

Степанов Дмитрий, СГАУ, 8406 С 249

Доклад по менеджменту и маркетингу

Вариант 30.

Служба  маркетинга на предприятии:

функции и варианты структуры отдела

Служба  маркетинга в рыночных условиях —  это то важнейшее звено в управлении предприятием, которое совместно  с производственной, финансовой, торгово-сбытовой, технологической, кадровой и другими  видами деятельности создает единый интегрированный процесс, направленный на удовлетворение запросов рынка и  получения на этой основе прибыли. Поэтому  служба маркетинга создается на предприятии, прежде всего, для обеспечения гибкого приспособления предприятия к изменяющейся рыночной ситуации и требованиям потребителей на рынке. Это позволяет поднять интересы рынка над интересами отдельных видов деятельности предприятия и дает возможность обеспечить эффективную деятельность в целом.

Маркетинг на промышленном предприятии охватывает вопросы, связанные с изучением  рынка, планированием ассортимента, внедрением новой продукции, распределением готовых изделий и стимулированием  сбыта, а также точным выполнением  торговых и рекламных планов и  программ.

Функция маркетинга на промышленном предприятии  позволяет поднять интересы отдельных  видов деятельности и дает возможность, приспособившись к требованиям  рынка, обеспечить эффективную деятельность промышленного предприятия в  целом,

Служба  маркетинга создается, прежде всего, для обеспечения гибкого приспособления промышленного предприятия к изменяющейся рыночной ситуации и требованиям потребителя на рынке.

Ведущим принципом организации  службы является лозунг «Маркетинг для  фирмы, а не фирма для маркетинга». Это означает, что служба должна постоянно развиваться и подстраиваться под цели, задачи и особенности  функционирования фирмы, в максимальной мере обеспечивая ей эффективные  условия рыночной деятельности. При  этом следует учесть, что в современных  условиях любая прогрессивная фирма  очень часто перестраивает свою организационную структуру, и в этой связи есть даже такое замечание: «Если фирма не перестраивается и не изменяет свою структуру, хотя бы раз в год, ее положение на рынке будет весьма сложным». Но это одна сторона дела. Другая же связана с состоянием и развитием самого рынка, и организационная структура службы маркетинга должна, естественно, реагировать и на эти переменные. Таким образом, оказывается, что организация маркетинга в фирме должна стать своеобразным синтезом требований рынка, с одной стороны, и собственно развития фирмы – с другой. И все это исключительно с одной целью – обеспечить максимально эффективное функционирование фирмы на рынке.

Второй  принцип можно определить так: маркетинг – общефирменное дело, т. е. эффективность работы службы лишь наполовину зависит от того, насколько весь персонал фирмы включен в маркетинг. Следует, однако, отметить, что эта вторая задача существенно зависит от организации работы службы.

Наконец, третий принцип организации службы маркетинга быть как можно ближе  к потребителю. Это означает, что  вне зависимости от самих вариантов  оргструктуры она должна обеспечивать максимальную возможность для контактов всех без исключения работников службы с реальными и потенциальными потребителями продукции фирмы.

В зависимости от вида продукции, объемов  производства, емкости рынка возможны различные варианты организации  службы маркетинга, которую возглавляет  обычно заместитель директора или  вице-президент по маркетингу. Каждое предприятие создает отдел (службу) маркетинга с таким расчетом, чтобы  он наилучшим образом способствовал  достижению маркетинговых целей (выявление  неудовлетворенного спроса, географическое расширение рынка, выявление новых  сегментов рынка, увеличение прибыли  и т.д.).

Наиболее  часто используются следующие формы  организации работы подразделений  маркетинга: функциональная, географическая, товарная, рыночная и различные их комбинации.

1. Функциональная  организация — структура управления, в которой деятельность специалистов  в подразделениях маркетинга  организована исходя из функций  маркетинга, которые они выполняют  (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т.д.).

2. Географическая  организация — структура управления  маркетингом, в которой специалисты  по маркетингу, в первую очередь  сбытовики, сгруппированы по отдельным  географическим регионам. Такая  организация позволяет сбытовикам  жить в пределах обслуживаемой  территории, хорошо знать своих  потребителей и эффективно работать  с минимальными издержками времени  и средств на разъезды.

3. Товарная (продуктовая) ориентация структуры  заключается в том, что по  каждому товару или группе  сходных товаров назначается  специальный маркетинг-управляющий,  которому подчиняются управляющие  по рекламе и стимулированию  сбыта, по товародвижению, продажам, по сервисному обеспечению. Соответственно  по данному товару назначается  управляющий по исследованию  рынка, снабжающий информацией  главного управляющего по исследованиям  рынка, подчиненного маркетинг-директору.

Основными функциями управляющего по товару являются:

- составление плана и бюджета маркетинга своего товара;

- прогнозирование возможных изменений на рынке товара;

- сбор информации и изучение деятельности конкурентов;

- координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара;

- контроль над соотношением цен и соблюдением статей бюджета;

- ведение новых товаров и снятие с производства старых.

4. Рыночная  ориентация по своей структуре  аналогична товарной, однако за  основу берется разделение не  по товарам, а по рынкам. Организовать маркетинг по такому принципу побуждает большое количество рынков, на которых выступает фирма, тогда как номенклатура товаров не слишком велика (или однотипна).

Однако  всегда надо иметь в виду, что  не существует идеальной организационной  структуры службы маркетинга, одинаково  хорошо работающей в любых условиях. Каждая из них имеет свои достоинства, так и недостатки.

Достоинства и недостатки различных схем организации  служб маркетинга

Схема организации	Достоинства	Недостатки
Функциональная	- Простота управления - Описание обязанностей сотрудника - Функциональная специализация и рост квалификации кадров	- Отсутствует управление маркетингом конкретных товаров - Отсутствует управление маркетингом на конкретных рынках
Товарная	- Полный маркетинг каждого товара - Более глубокое изучение специфики потребностей рынка и удовлетворение их	- Увеличение затрат и расширение обязанностей у сотрудников затрудняет рост их квалификации - Наличие дублирующих друг друга подразделений
Рыночная	- Высокая координация служб при внедрении на рынок - Разработка комплексной программы внедрения на рынок - Более достоверный прогноз рынка	- Сложная структура - Низкая степень специализации деятельности - Дублирование функций - Плохое знание товарной номенклатуры - Отсутствие гибкости
Товарно-рыночная	- Хорошая организация работы при внедрении на рынок - Разработка комплексной программы внедрения на рынок - Более достоверный прогноз рынка - Хорошее знание товара	- Высокие управленческие издержки - Возможность конфликта между различными службами при решении вопросов по одному и тому же рынку

Разрабатываемая или внедряемая структура маркетинговой  службы должна отвечать следующим требованиям:

• быть максимально простой;
• обеспечивать эффективную систему связей между подразделениями;
• быть малоуровневой (малозвенной);
• иметь хорошую гибкость и приспособляемость.

Чаще  применяются различные комбинации указанных принципов организации: функционально-продуктовая, продуктово-рыночная и функцнонально-продуктово-рыночная структура управления маркетингом.

5. Функционально-продуктовая организация  — структура управления маркетингом,  в которой функциональные маркетинговые  службы промышленного предприятия  вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для промышленного предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегии и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом.

6. Функционально-рыночная организационная структура управления маркетингом означает, что функциональные маркетинговые службы промышленного предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для промышленного предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегии и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках.

7. Большое  распространение получила матричная  оргструктура управления, которая в наибольшей степени может использоваться на российских промышленных предприятиях при разработке и реализации маркетинговых программ.

Руководителю программы по освоению какого-то рынка определенной продукции  передаются от высшего руководителя промышленного предприятия необходимые  полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, составляющих программу. Руководителю маркетинговой программы временно подчиняются не только сотрудники соответствующих  маркетинговых служб, но и сотрудники подразделений, занимающихся разработкой и доведением до производства соответствующего продукта. При этом вводится институт ответственных исполнителей программных мероприятий. Ответственные исполнители находятся в двойном подчинении. В целом за счет подобной организации деятельности функциональных руководителей и руководителей программ устраняется большая часть проблем, связанных с отсутствием единоначалия. Матричные оргструктуры управления, как правило, встраиваются в линейно-функциональную структуру управления промышленного предприятия в целом.

Структура и функции службы маркетинга зависят  от величины предприятия, номенклатуры продукции, опыта и традиций предприятия. В небольшой фирме с узким  ассортиментом функции отдела маркетинга, как правило, ограничиваются рекламой и сбытовыми операциями, в крупных  компаниях сфера ее деятельности гораздо шире.

Степень участия специалистов по маркетингу в производственной и сбытовой деятельности фирмы находит свое проявление в  организационной структуре фирмы.

Функционирование службы маркетинга осуществляется на основании разрабатываемого с учетом особенностей каждого промышленного  предприятия положения о службе маркетинга, включающего определение  конкретных задач службы, прав и  обязанностей ее работников, взаимодействие с другими подразделениями промышленного  предприятия.

Организация службы маркетинга на предприятии

Виды организационных  структур предприятия и место  службы маркетинга в ней.

Если  принять во внимание возможные различия в размере ресурсов предприятий, в продукции, которую они выпускают, в рынках, на которых они действуют, становится очевидным, что не может  быть единой организационной структуры, рекомендуемой в виде некого стандарта  для всех предприятий.

К тому же следует учитывать и собственный  опыт развития каждого предприятия. Исторически сложилось, что первой должностью на предприятии, имевшей  определенное отношение к выполнению предшествующих маркетингу функций, стала  и порой еще остается,  должность коммерческого директора (заместителя директора по сбыту).

Постепенно, по мере развития рыночных отношений  и усложнения процесса продаж, в  его задачи стали входить и  некоторые из маркетинговых функций  и, в первую очередь, реклама. Это  неизбежно привело к созданию в структуре самостоятельных  подразделений, перед которыми, как  и перед всеми остальными сотрудниками коммерческой службы, ставилась одна задача: реализовать всё, что произведено  с максимальной прибылью. Но даже там, где маркетинговые службы стали  полностью самостоятельными структурными подразделениями, показателями эффективности  их работы были и, по сей день, остаются, только те же показатели сбыта. 

Безусловно, что эти показатели должны быть, однако их вес  в общей оценке работы службы маркетинга может быть значительным только в том единственном случае, когда её предложения действительно учитываются в практической деятельности предприятия.

Более того, самостоятельная служба маркетинга при её параллельном существовании  со службой сбыта имеет главными недостатками разрозненность их функций, мешающую эффективной организации  продажи, и практическую неизбежность конфликтов между двумя руководителями, каждый из которых хочет играть ведущую  роль в политике сбыта продукции  предприятия. Порок этой ситуации состоит  в том, что их функции реализуются  независимо.