Ситуационный менеджмент

Ситуационный  подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными  конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс:

Руководитель  должен быть знаком со средствами профессионального  управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает  понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

Каждая  из управленческих концепций и методик  имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, – как положительные, так и отрицательные, – от применения данной методики или концепции.

Руководитель  должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

Руководитель  должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Успех или  неуспех ситуационного подхода  в значительной степени зависит от третьего шага, определяющего переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя будет полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникает необходимости прибегать к догадкам или методу «проб и ошибок» для определения наиболее подходящего решения организационных проблем. И хотя ситуационный метод еще не был полностью обоснован, недавние исследования указывают, что некоторые ситуационные переменные могут быть вычленены. Установление этих основных переменных, особенно в области лидерства и поведения организационных структур, а также количественных оценок, явилось наиболее важным вкладом ситуационного похода в управление [9, с.195].

Невозможно, однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально  каждая грань человеческого характера  и личности, каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на решения организации. Для практических целей можно рассматривать, однако, только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые скорее всего могут повлиять на ее успех.

Итак, ситуационный подход ориентирует одни и те же функции управления реализовывать по-разному в различных ситуациях. Задача менеджмента состоит в том, чтобы на основе всестороннего анализа формирующих эти ситуации факторов подобрать соответствующие приемы и методы решения возникающих проблем с учетом их достоинств, недостатков и реальных возможностей (принцип «пожарной команды»).

Реализация  ситуационного подхода требует  от менеджеров глубоких знаний и умений ориентироваться в меняющейся обстановке.

Глава 2. Ситуационные теории и модели управления

 

Теория «7 – S»

 

Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных  концепций менеджмента является теория «7-S», разработанная исследователями  консультативной фирмы «МакКинзи». Это Томас Питерс и Роберт Уотерман – авторы известной книги «В поисках  эффективного управления», и Ричард Паскаль и Энтони Атос – авторы известного бестселлера «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих».

Исследования  данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная  организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на «s», эта концепция получила название «7-S» [8, с.245].

Ключевыми составляющими являются следующие:

стратегия – планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению  определенных действий во времени для  достижения поставленных целей;

структура – внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

системы – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

штат –  ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.

стиль –  способ, каким руководители управляют  организацией; сюда же относится организационная  культура;

квалификация  – отличительные возможности  ключевых людей в организации;

разделенные ценности – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит  до своих членов.

В соответствии с данной концепцией, только те организации  могут эффективно функционировать  и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих.

 

Ситуационная  модель руководства  Фидлера

 

Рассмотрим  ситуационные модели, которые помогут  менеджеру разобраться в сложностях процесса руководства.

Ситуационная модель руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

Отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

Структура задачи. Подразумевает привычность  задачи, чёткость формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

Должностные полномочия. Это объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень  поддержки, который оказывает руководителю формальная организация [15, с.76].

Фидлер  считал, что хотя каждой ситуации соответствует  свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным (Приложение 1).

После того, как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Контролируемость  или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой  ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой  или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

 

Модель  ситуационного лидерства Херси  и Бланшарда

 

Данная  модель равно как и другие концепции ситуационного лидерства, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу.

Зрелость  включает две составляющие: первая, профессиональная – это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая – психологическая зрелость – соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы. Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

M1. Люди  не способны и не желают  работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них  есть мотивация, но нет навыков и  умений.

МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости  от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений  с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность) [14, с.163].

Поведение в области отношений связано  с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать  им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе, требует  от лидера, проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность  и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять  на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий  стиль (S2) является лучшим для использования  в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку  тем, кто не способен, но желает работать. 
Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные  к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий  стиль (S4) является лучшим для руководства  высоко зрелыми последователями. Стиль  характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет  последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе [13, с.358].

Отмечено, что менеджеры проявляют большой  интерес к этой модели в связи  с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Вместе с тем, модель порождает ряд вопросов. В частности, она не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная. Не ясно также, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить «характер» ситуации, или же все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.

 

Модель  лидерства «путь  – цель» Хауза  и Митчелла

 

Рассматриваемая модель ситуационного лидерства получила своё развитие в 70-е годы. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий имеющихся последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации (Приложение 2).