Системный, организационный, процессный, ситуационный подходы фирме как объекту стратегического управления

1.2. Конкурентная стратегия. Функциональные и операционные стратегии 

Конкурентная  стратегия означает сознательный выбор набора различных действий с целью доставить покупателю уникальное сочетание ценностей. Эти действия базируются на устойчивом конкурентном преимуществе фирмы.

Устойчивое конкурентное преимущество – это длительная выгода применения некоторой уникальной, создающей потребительскую ценность, стратегии, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, которые не могут быть скопированы твоими конкурентами. Оно дает возможность твоему бизнесу поддерживать и улучшать свои конкурентные позиции на рынке и выживать в борьбе с конкурентами в течение длительного времени...

Применение конкурентных стратегий основывается на месте  фирмы, предприятия на рынке, затем  устанавливаются цели и объект, на который будет направлена стратегия.

    Конкуренция-  это соперничество на каком-либо  сегменте рынка между отдельными  юридическими или физическими  лицами (конкурентами), заинтересованными  в достижении одной и той  же цели. Такой целью является  максимизация прибыли за счет  завоевания предпочтений потребителя.

Для эффективного планирования и дальнейшего применения конкурентных стратегий, компании необходимо выяснить о своих конкурентах  все, что возможно. Компания должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и методы стимулирование сбыта с теми, которые использует ее конкуренты, анализировать свои преимущества и недостатки. Проанализировав  текущую ситуацию, она может ответить- пустив в ход более эффективные  маркетинговые кампании, в ответ  на действия своих конкурентов.

Чтобы правильно  выбрать конкурентную стратегию, надо определить позицию организации  в конкурентной борьбе и конкурентоспособности  ее отдельных продуктов, проведя  сбор и анализ необходимой информации. Выбор стратегии определяется результатом  исследований двух проблем:

1. нужно установить  привлекательность данной отрасли  в долгосрочной перспективе.

2. нужно определить  конкурентные позиции предприятия  и его продуктов по сравнению  с другими предприятиями в  этой сфере.

Существует пять конкурентных сил, определяющих привлекательность  отрасли, и позиции данной организации  в конкурентной борьбе в этой сфере, а именно:

1. Вход конкурентов (Entry of competitors). Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры .

2. Угроза товаров-заменителей (Threat of substitutes). Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.

3. Рыночная власть покупателей (Bargaining power of buyers). Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.

4. Рыночная власть поставщиков (Bargaining power of suppliers). Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, монополия?

5. Конкуренция среди существующих игроков (Rivalry among the existing players). Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками ? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру.

Модель конкурентных сил Портера является, вероятно, одним из наиболее часто используемых инструментов бизнес стратегии. Она  доказала свою полезность во многих случаях. Модель Портера особенно сильна в  аспекте “снаружи внутрь”.  
 

Функциональная  стратегия

   Идеальное функциональное подразделение должно быть и производительным, и эффективным. Оно должно выполнять ту работу, с которой способно хорошо справляться, и располагать продуманной функциональной стратегией, увязанной с деловой  стратегией компании.  
Функциональная стратегия нацелена на деятельность той или иной функциональной службы (или отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения.  
     Распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни (маркетинг, производство, финансы, исследования и разработки, персонал, электронная обработка данных и др.) способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые также требуют знаний в области бизнеса. Разработка функциональной стратегии подразумевает активное поведение менеджеров в рамках заданной функции. Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности.  
      Главная ответственность за формирование стратегии обычно возлагается на руководителей функциональных подразделений.  
При разработке функциональной стратегии необходимо:

• определить роль и конкретное содержание функциональной подсистемы;
• заручиться уверенностью в том, что соответствующему менеджеру ясна корпоративная миссия;
• уточнить, как данная функциональная подсистема способствует развитию бизнеса;
• четко провести разграничения между функциональными областями;
• если это возможно, провести одновременную ревизию всех функциональных подразделений;
• направить энергию исполнителей всех функциональных подразделений в единое русло корпоративной миссии, чтобы избежать угрозы "местнического" подхода;
• сбалансировать тенденции, связанные с профессиональней компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством таким образом, чтобы не допустить возникновения конфликтов.

 

Операционная  стратегия

   Операционная  стратегия относится к еще  более конкретным стратегическим инициативам  и подходам в руководстве ключевыми  оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при  решении ежедневных оперативных  задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).

Операционные  стратегии, несмотря на меньший масштаб  по сравнению со стратегиями более  высокого уровня, дополняют и завершают  общий бизнес-план работы компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится  на руководителей среднего звена, предложения  которых должны быть рассмотрены  и приняты вышестоящим руководством. Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных  задач (покупка материалов, управление запасами, ремонт, транспортировка, рекламные  кампании).

   Несмотря  на то, что операционная стратегия  является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность не должна быть принижена. Например, провал одного завода при реализации стратегических задач по достижению заданного объема производства, уровня себестоимости  продукции и качества может снизить показатели всей компании по продажам и получению прибыли и внести сумятицу в общие стратегические действия по созданию положительного образа фирмы в глазах клиентов. Нельзя принижать важность стратегических действий, принимаемых на том или ином управленческом уровне.

   Менеджеры среднего звена управления – составная  часть команды по разработке стратегии  корпорации. Поэтому многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей корпорации задачи и необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей компании. Региональному менеджеру необходима стратегия, адаптированная к особенностям ситуации в регионе и стоящим  перед ним целям. Менеджеру по производству необходима стратегия, взаимосвязанная  с целями предприятия, сформулированными  в рамках общего плана действий, и с любыми стратегически близкими проблемами, которые существуют на предприятии. Менеджеру по рекламе  необходима стратегия, обеспечивающая максимальную аудиторию для проведения рекламных мероприятий, но в рамках заданного бюджета. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   2. Практическая часть.

   2. Анализ конкуренции в отрасли на основе моделей пяти сил конкуренции для ООО «Break Point56».

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Break Point56».

Сокращенное наименование ООО «Break Point56»

Располагаться созданное предприятие будет  на территории арендуемого помещения, состоящего из одной комнаты, общей  площадью 20 м2.

Адрес: г. Оренбург ул. Чкалова 12 офис №5.

Предприятие образованно: 20 марта 2010 года.

Размер уставного  капитала: 1500 000 рублей. 
Регистрационное свидетельство № Ю11 /894807. 
Основной вид деятельности предприятия - торговля. 
Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью. 
Форма собственности - частная. 
Банковские реквизиты: Сберегательный банк РФ, р/счет 40702810510000011474. 
Адрес налоговой инспекции: 460047, ул. Чкалова, д. 8.

Целью компании является - удовлетворение потребителей большим ассортиментом высококачественных горячих напитков, получение максимальной прибыли. 

Модель конкурентных сил Портера является, вероятно, одним из наиболее часто используемых инструментов бизнес стратегии.

1. Вход конкурентов (Entry of competitors).

Новым участникам начать конкурировать в данной сфере будет несложно, так как, не существует никаких барьеров для выхода на этот рынок. 
 

2. Угроза товаров-заменителей (Threat of substitutes)

Данной конкурентной силы(товаров-заменителей) не существует, так что, никакой угрозы со стороны  конкурентов в этом направлении  нет. 

3. Рыночная власть покупателей (Bargaining power of buyers).

Власть покупателей  в данной сфере достаточно велика. Например, если заключить договор, скажем, с хозяином крупного торгового центра, то появиться возможность установки большого количества торговых автоматов, или, скажем объединение нескольких торговых сетей, находящихся в разных регионах, так же поспособствует увеличению объёма продаж.  

4. Рыночная власть поставщиков (Bargaining power of suppliers).

Рыночная власть поставщиков в данной сфере на высоком уровне, так как, на данный момент существует всего три фирмы, занимающиеся поставками товаров и комплектующих для автоматов с горячими напитками. 

5. Конкуренция среди существующих игроков (Rivalry among the existing players).

В регионе и  городе расположено несколько фирм, устанавливающих кофе-автоматы, однако ни одна из них не предлагает населению  столь широкий перечень горячих  напитков; кроме того, ни одна из фирм не предлагает брэндировнные марки  кофе. Автоматы конкурентов установлены  главным образом в офисных  центрах, крупных торговых центрах, на железнодорожном и авто-вокзале, а также на крупных автомойках и СТО.

Положительные факторы работы сети конкурентов: занятие  ряда эффективных торговых точек; отработанная схема обслуживания; сложившийся  имидж, узнаваемость.

Отрицательные факторы работы сети конкурентов:

1. завышение цен на ряд напитков;
2. ограниченный ассортимент;
3. продажа самых недорогих напитков;
4. охват сетью только отдельных районов города.

 

Критерии	ООО «Break Point56»	Конкурент №1	Конкурент №2
Качество	высокое	низкое	Среднее
Цена	приемлемая	высокая	Высокая
Быстрота  обслуживания	быстро	Достаточно  быстро	Средняя
Ассортимент	Большой	средний	Маленький
Местонахождение	Близость к  клиенту	В большинстве  случаев далеко	Близость к  клиенту
Узнаваемость	средняя	средняя	средняя
Расходы на рекламу	низкие	низкие	низкие