Системность и ситуационность в управлении

     Таким образом, ситуационный подход появился в результате попыток применения концепции важнейших школ управленческой мысли в реальных жизненных ситуациях. Он состоит в том, что нет какого-то универсального подхода и что  различные проблемы и ситуации требуют  разных подходов. Прошлый опыт менеджеров и опыт других фирм также внимательно  рассматривается в «ситуационном управлении». 
 
 

2.2. Практическое применение ситуационного подхода в управлении

     Ситуационный, или кейсовый (от англ, саsе – ситуация), подход к управлению, так же, как и системный, является скорее способом мышления, чем набором конкретных действий[8, c. 72]. Данный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

     Согласно  ситуационному подходу в менеджменте, любая организация есть открытая система, которая действует по простой модели(см. рис. 2)

     Рис. 2. – простая модель организации

     Однако, необходимо помнить, что ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.

Методологию ситуационного подхода можно  объяснить как четырех-шаговый процесс.

     Во-первых, руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

     Метод анализа ситуаций помогает руководителю понять, каким способом можно добиться основной цели организации в конкретных условиях наиболее эффективно, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой эффект будет получен в результате воздействия на эти факторы.

     Аналитические данные проходят скрупулезную проверку практикой, и мудро замечено, что  «лучшие компании сочетают столовую ложку глубокого анализа с  бочкой внимания к производственной практике; незаменимо и то и другое. До появления аналитических моделей  имелся только метод просиживания штанов. И этого было совершенно недостаточно для деятельности в сложном мире»[13, c. 112].

     Теория  управления продолжает изучать новые  возможности совершенствования управления производством, коллективами и методы воздействия на личность. Практическое применение научных разработок показывает, что выбор методов управления зависит от многих и многих переменных, от конкретной ситуации, и руководитель обязан не только иметь достаточную информацию о ситуации, но и уметь воздействовать на нее. Современная теория управления большое внимание уделяет человеку, его творческому потенциалу, особенно его способностям к организованной деятельности. В ходу афористическое высказывание, что единственное различие между предприятиями – как в них используется интеллектуальный потенциал персонала.

     Как показывает пирамида ценностей предприятия, ее основой являются сырьевое, материально-техническое обеспечение и финансовый фундамент, но высшими ценностями являются идеи, творческий потенциал, информация и человеческие ресурсы.

         Любая теория приобретает особую ценность, если она может ответить на вопросы, возникающие в практической деятельности. В управлении конкретные ситуации столь разнообразны, так часто возникают сложнейшие проблемы, что далеко не всегда теория может дать четкие, однозначные рекомендации практикам. Этим и объясняется рождение «ситуационной теории управления», которая надеется быть полезной в практике управленческой деятельности, при решении вопросов в нетривиальных деловых ситуациях, особенно если необходимо применить методы искусства управления. Не случайно, что современная методика подготовки специалистов в области управления большое внимание уделяет анализу конкретных ситуаций и деловым играм.

     Ситуационная  школа управления вполне обоснованно  уделяет особое внимание проблеме приспособляемости  организации к условиям постоянно  меняющейся внешней среды и исследует  те факторы, которые оказывают на деятельность системы наибольшее воздействие.

     Весьма  разумным и практически ценным является основной тезис сторонников ситуационной теории управления – не существует единственного, унифицированного метода управления для любых ситуаций. В каждом конкретном эпизоде управленческой деятельности необходимо искать свои, нетривиальные пути решения проблемы, гибко применять мощный арсенал средств и методов науки и искусства управления.

     Во-вторых, каждая из управленческих концепций  и методик имеет свои сильные  и слабые стороны, или сравнительные  характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, – как положительные, так и отрицательные, – от применения данной методики или концепции. Приведем простой пример. Предложение удвоить зарплату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, такой путь может привести к разорению организации.

     В-третьих, руководитель должен уметь правильно  интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы  являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

     Успех или неуспех ситуационного подхода  в значительной степени зависит от третьего шага, определяющего переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя будет полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникает необходимости прибегать к догадкам или методу «проб и ошибок» для определения наиболее подходящего решения организационных проблем.

     В-четвертых, руководитель должен уметь увязывать  конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

     Здесь, наиболее уместным представляется привести пример ситуационного подхода в управлении компании «МакДональдс».

     Одним из важных следствий динамичного  взаимодействия внутренних и внешних  факторов является то, что руководителю трудно определить какой метод является заведомо «правильным». «МакДональдс», использовавший процедуру сборочного конвейера в приготовлении пищи, являющуюся чрезвычайно эффективной, обеспечил стандартное качество продукции и высокую производительность труда. Однако, по своей сути этот метод ничем не лучше традиционных методов дорогих ресторанов. Такие рестораны не могут производить по тысячи гамбургеров в день, но и «МакДональдс» не сможет безупречно приготовить фирменное блюдо таких ресторанов. Если руководство дорогого ресторана решит применять унифицированные машины и концентраты для приготовления своих блюд, оно конечно снизит затраты и повысит производительность. Однако, цель дорогих ресторанов – готовить и подавать еду самого высокого качества – уже не будет достигнута.

     Большинство управленческих решений имеют как  положительные, так и отрицательные  последствия. Эффективное управление – это сложный акт балансирования, предполагающий заведомые потери, когда  это необходимо для достижения основной цели. Например, руководитель практически  не может отобрать только самых способных, самых опытных людей для работы в своей организации. Руководитель не может всегда обращаться с людьми, как этого им хочется. Можно предположить, что единственной важной причиной успеха предприятий «МакДональдс» является то, что руководство корпорации так спроектировало процесс производства гамбургеров и жареного картофеля, что он может быть реализован с неизменным качеством даже низкоквалифицированными работниками. Для того чтобы метод «МакДональдса» позволил ему достичь успеха, менеджеры ресторанов должны быть уверены, что каждый работник будет в точности исполнять всю предписанную технологию. «МакДональдс» специально нанимает молодых неопытных людей, так как они лучшим образом подходят для его метода «сборочной линии», чем люди, имеющие опыт работы в ресторанах. Это имеет и отрицательные последствия – такие, как высокий уровень текучести, риск упустить людей, имеющих талант и способности стать хорошими руководителями, способными подняться по этой лестнице до самого верха. Но, оценивая ситуацию в целом, следует отметить, что положительные последствия перевешивают отрицательные.

     Важно отметить, что ситуационный подход требует принятия оптимального решения, зависящего от соотношения имеющихся факторов. Если процессный и системный подходы более целесообразно применять в спокойной обстановке и в процессе планомерной деятельности менеджера, то ситуационный подход чаще используют в нестандартных и непредвиденных ситуациях. Именно в такие моменты, когда за 1–2 мин необходимо правильно оценить ситуацию и принять верное решение, проявляются особые качества менеджера: твердость, гибкость мышления, эрудиция, дар предвидения.

     Ситуационный  подход носит не шаблонный характер, а воспитывает у менеджеров, имеющих  различные личностные качества, умение контролировать ситуацию. Различные управленцы в одинаковой ситуации будут предпринимать разные действия, стремясь, однако, достичь близкие цели. Поэтому в процессе обучения или переподготовки менеджеров используются не стандартные, а самые непредвиденные ситуации (землетрясение, взрыв близлежащего химического предприятия, отключение электроэнергии, массовое заболевание работников и др.), в ходе которых моделируется весь ход действий и их последствия. Таким образом, ситуационный подход заранее подготавливает менеджера к запрограммированным решениям в нестандартных ситуациях[5, c. 197-198].

     Таким образом, ситуационный подход как разновидность  научного метода направлен на выработку у человека ситуативного мышления (приближенного к практике) и непосредственное приложение полученных теоретических знаний к анализу реальных процессов. Применение к процессу управления организацией ситуационного подхода позволяет принимать управленческие решения в зависимости от сложившейся ситуации и достигать поставленные цели.

     Ситуационный  подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Он пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность организации. Хотя ситуационный метод еще не был полностью обоснован исследованиями, недавние результаты указывают на то, что некоторые ситуационные переменные могут фактически быть вычленены. Установление этих основных переменных, в особенности в области лидерства и поведения организационных структур и количественных оценок, явилось наиболее важным вкладом ситуационного подхода в управление. Невозможно, однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждая грань человеческого характера и личности, каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на решения организации. Для практических целей можно рассматривать, однако, только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые скорее всего могут повлиять на ее успех.

3.Системный подход к управлению

      Системный подход в управлении основывается на том, чтобы всякая организация представляет собой систему, состоящую из частей, каждая из которых обладает своими собственными целями. Руководитель должен исходить из того, что для достижения общих целей организации необходимо рассматривать ее как единую систему. При этом стремиться выявить и оценить взаимодействие всех ее частей и объединить их на такой основе, которая позволит организации в целом эффективно достичь ее целей. (Достижение целей всех подсистем организации явление желательное, но почти всегда не реальное.)

      Ценность  системного подхода для управления предприятием можно понять, рассмотрев два аспекта работы руководителя.

        Во-первых, он стремится добиться  суммарной эффективности работы  всей организации и не допустить,  чтобы частные интересы какого-либо  одного элемента организации повредили общему успеху.

      Во-вторых, он должен добиваться этого в условиях организационной среды, которая  всегда создает противоречащие друг другу цели. Для иллюстрации этого положения рассмотрим с позиции предприятия достаточно простое решение по выбору номенклатуры и объема производства. Производственный отдел предприятия стремится иметь узкую номенклатуру изделий и большой объем их производства, чтобы сократить число дорогостоящих переналадок станочного парка. Такая политика должна вести к накоплению больших запасов готовой продукции малой номенклатуры. Сотрудники отдела сбыта, наоборот заинтересованы в максимальном разнообразии номенклатуры складских запасов, чтобы можно было гарантировать быструю поставку любого изделия. Бухгалтерия, зная, что большие запасы замораживают деньги, стремится уменьшить общий уровень запасов. Продолжая так можно выяснить интересы почти всех функциональных подразделений  организации по отношению к этому достаточно простому тактическому решению. Очевидно, что все эти интересы в большей или меньшей степени противоречивы – высокий и низкий уровень запасов, широкая и узкая номенклатура изделий и т. д.

      Объективную необходимость формирования системного подхода к решению управленческих задач можно показать на примере стратегии развития вооружения в США. До второй мировой войны затраты на на вооружение были сравнительно невелики, возможностей для выбора было мало, поэтому фактически использовался принцип «ничего, кроме самого лучшего». С начала разработок в области нового и особенно, атомного оружия расходы на его создание многократно возросли и этот подход стал неприемлем. Его постепенно заменял другой: «только то, что необходимо и за минимальную стоимость». Для реализации нового принципа нужно было уметь находить, оценивать и сравнивать возможные альтернативы вооружения. Например, решить, что выгоднее – создавать дальние бомбардировщики или строить корабли-авианосцы. Такие же неочевидные для выбора решения стали появляться и в бизнесе, промышленности, других областях деятельности. Современным примером неочевидности выбора альтернатив может быть применение технологии минимальной обработки почвы – при этом меньше расходуется труда, средств механизации и меньше эрозия почвы , а с другой стороны резко увеличиваются затраты на химические средства защиты растений и дополнительно загрязняется окружающая среда. Другой пример – проблема использования пара в севообороте. Пар с одной стороны повышает урожайность полей, а с другой – паровое поле сильнее подвержено эрозии.