Система обучения и повышения квалификации работников в организации

• входной контроль;
• текущий контроль (если речь идет о длительных программах обучения);
• заключительный контроль (может иметь формальную и неформальную форму);
• контроль за использованием приобретенных знаний и навыков в процессе работы.

Осуществлять такой контроль может  и непосредственный руководитель на рабочем месте сотрудника. Можно проводить анкетирование клиентов компании, чтобы выяснить, как изменился, например, уровень сервиса и т. д. Однако необходимо иметь в виду, что, как правило, кроме обучения персонала, на бизнес-результаты могут оказывать влияние еще многие факторы, например, создание благоприятной бизнес-среды, различного рода внешние воздействия, улучшение бизнес-процессов внутри самой компании и т. д.

Все методы обучения персонала могут принести необходимый результат и быть востребованы внутри организации. Главное — знать, какого результата ждет компания от данного обучения персонала, зачем ей это нужно, и каким образом будут контролироваться полученные результаты.

 

ГЛАВА II. Организация работы по обучению персонала

 

Ответственность за организацию практической работы по обучению персонала обычно разделяется между специалистами служб управления персоналом и руководителями различных уровней. При этом если руководители отвечают за определение потребности в обучении, направление на обучение работников своего подразделения и востребованность результатов обучения на рабочем месте, то специалисты кадровых служб отвечают за подготовку и практическую организацию обучения и реализацию программ обучения разных категорий персонала отдельных подразделений и организации в целом.

Обучение персонала требует  поддержки и заинтересованного  участия первых лиц организации. Поддержка и сотрудничество со стороны  высшего руководства, основанные на понимании того, что обучение может  дать для организации, - это важнейшее  условие успешной организации обучения персонала.

Схематически распределение ответственности  между линейными менеджерами  и службой управления персоналом представлено на рисунке 1.

Рисунок 1. Распределение функций  при обучении персонала:

Серьезной проблемой для многих организаций является удержание работников, прошедших обучение. Инвестируя средства в обучение персонала, организация тем самым добивается увеличения стоимости самого важного его капитала – людей. Но при этом некоторые организации сталкиваются с тем, что потратив большие деньги на обучение, они через какое-то время могут не досчитаться значительной части обученных работников: их «перекупают» другие организации, имеющие возможность платить более высокую зарплату, предоставляющие большие возможности для профессионального роста и продвижения работников. Чтобы снизить риск потери работников, обучающихся либо повышающих свою квалификацию за счет организации, многие компании разрабатывают и внедряют систему юридических, организационных и морально-психологических мероприятий, направленных на закрепление и удержание в организации именно этой категории работников.

Поддержка обучения специальными программами, дающая работникам более широкие  возможности развития карьеры после  прохождения обучения, и востребованность в процессе работы полученных знаний и навыков – это те шаги, которые помогают закрепить в организации обученный персонал.

Надо иметь в виду, что к  решению этих задач следует приступать одновременно с формированием политики предприятия в сфере обучения персонала.

Если организация проводит работу в сфере обучения персонала без посторонней помощи, то в этой работе могут быть выделены следующие этапы (Рис. 2):

Рисунок 2. Этапы организации  обучения персонала:

 

 

Для более полного использования  результатов обучения на рабочем месте можно применить следующие подходы:

• структурная реорганизация работы – включение в структуру рабочих функций заданий, соответствующих новому уровню подготовки работника;
• содержательное насыщение работы – путем повышения уровня ответственности работников, поощрения их к подаче предложений, направленных на совершенствование (улучшение) работы, привлечения их к реализации этих предложений;
• сбор информации об опыте конкурентов – о том, как решается задача использования результатов обучения конкурентами, какие льготы и условия труда они предлагают лицам, обладающим высокой квалификацией.

 

2.1 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ  В ОБУЧЕНИИ.

 

Потребность в обучении различных  категорий персонала организации  определяется как требованиями работы, или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. Для того чтобы определить содержание и методы обучения, которые смогут помочь в достижении целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников.

Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое  число работников разных категорий  нуждается в обучении) потребность  в обучении могут быть выявлены следующими методами:

1. Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой служба (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);
2. Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе регулярной оценки рабочих результатов могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека.
3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации.
4. Наблюдение за работой персонала. Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения.
5. Анализ проблем, мешающих эффективной работе. Если в организации есть проблемы. Связанные с плохой работой, с браком, с нарушением техники безопасности, с неоправданно большими потерями времени, то эта информация также может быть использована как при подготовке программ обучения, так и для обоснования заявки на обучение тех или иных категорий персонала.
6. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений.
7. Предложения работников. Такие предложения можно собирать при помощи опросов или анкетирования работников.
8. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников организации специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности разных категорий персонала в обучении.
9. Выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала. Например, изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требует дополнительного обучения.

2.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ, ФОРМ И МЕТОДОВ ОБУЧЕНИЯ

Можно выделить четыре основные группы задач, решаемых в ходе обучения и  оказывающих самое непосредственное влияние на его содержание:

• предоставление информации и знаний, важных для успешной профессиональной деятельности;
• развитие навыков работы с информацией или моторных навыков, необходимых для успешного решения стандартных профессиональных задач;
• развитие навыков межличностного общения и изменение установок;
• развитие способности к принятию решений и анализу проблем.

Независимо от специфики профессиональной деятельности слушателей, успешное достижение целей обучения возможно лишь при использовании ряда принципов.

Четкая постановка задач обучения. Во многих организациях работникам сообщают о том, что им предстоит участие  в учебе, не конкретизируя целей  этого обучения. В результате, многие работники начинают обучение, имея низкий уровень мотивации и скептически оценивая его практическую ценность.

Предоставление обратной связи  в процессе обучения. Обратная связь  в процессе обучения выполняет три  основные функции:

1. информирование о результатах усвоения учебного материала или рабочих навыков;
2. подкрепление желаемого поведения;
3. повышение мотивации к продолжению обучения.

Польза обратной связи определяется тремя факторами – ее своевременностью, полнотой и качеством.

ПРАВИЛА ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Когда только возможно, давайте не только негативную, но и позитивную обратную связь. Сначала следует давать позитивную обратную связь, то есть указывать на успехи и на то, что было сделано хорошо, чтобы не спровоцировать защитных реакций обучающегося и повысить его мотивацию и включенность в процесс обучения.

Описывайте, а не оценивайте. Описывайте действия обучающегося, описывайте свои впечатления. Оценивающие или осуждающие комментарии будут вызывать защитное поведение.

Будьте конкретны. Конкретность предпочтительнее неопределенности или общих формулировок.

Обратная связь должна быть направлена на поведение, которое находится  под контролем обучающегося. Если вы критикуете человека за то, на что  он никак не может повлиять, то это  будет вызывать у него только раздражение  или защитную реакцию.

Наиболее эффективной является немедленная обратная связь. Давайте  обратную связь как можно быстрее  после осуществления действия.

Убедитесь, что обучающийся верно  понял представленную информацию. Может  ли он повторить своими словами то, что вы ему сказали?

Будьте последовательны. Нельзя один день говорить одно, а на следующий  – прямо противоположное, оправдывая себя тем, что обстоятельства изменились.

Будьте готовы к тому, чтобы вовремя  заметить потребность обучающихся  в обратной связи. Обратная связь  будет скорее принята обучающимся, если он испытывает потребность в ней, чем в том случае, когда он в ней не нуждается или не ощущает этой нужды.

Практика – реальное использование  знаний и навыков, полученных в ходе обучения. Без практического закрепления  учебного материала конкретные действия, навыки или виды поведения могут быть освоены или закреплены неверно. Отработка и закрепление полученных в результате обучения знаний, навыков и умений может проводиться в разных формах. Распределенная практика означает, что практика перемежается с отдыхом или другими видами деятельности. Массированная практика – это такая практика, когда периоды переключения на другие виды деятельности практически отсутствуют.

Учет индивидуальных характеристик  обучающихся. Среди индивидуальных характеристик наибольшее влияние на эффективность обучения оказывают следующие:

• общий образовательный уровень;
• мотивация к обучению;
• уровень способностей;
• профессиональный опыт, профессиональные навыки и умения,
• личные и деловые качества.

Среди факторов, влияющих на мотивацию к обучению, можно выделить следующие:

• интерес слушателей к изучаемой тематике;
• степень включенности слушателей в процесс обучения;
• личность преподавателя (симпатия, уровень доверия, профессионализм, владение материалом, увлеченность);
• успешность усвоения учебного материала;
• возможность применения изучаемого материала или освоенных навыков на практике;
• значимость результатов обучения для слушателей;
• условия обучения

3. Перенос приобретенных знаний  и навыков в рабочие условия.  Если знания и навыки, полученные в одной ситуации, можно успешно использовать и в другой ситуации (при выполнении другой работы), то говорят, что имеет место позитивный перенос. Возможен также нейтральный и негативный перенос. Для обеспечения позитивного переноса необходимы следующие условия: сходство между содержанием обучения и содержанием профессиональной деятельности, избыточность освоения новой задачи, разнообразие знаний и навыков, полученных в результате обучения, выделение ключевых элементов учебного материала, акцент на изучение общих принципов; обеспечение обратной связи о результатах деятельности; подкрепление соответствующего переноса нового материала и нового поведения в рабочую ситуацию.

Неадекватность выбора методов  обучения, их несоответствие целям  обучения или индивидуальным характеристикам слушателей (мотивации, образовательному уровню, профессиональному опыту и др.) может самым негативным образом отразиться на результатах обучения. Выбор методов обучения определяется не только основными характеристиками слушателей, но и целями учебного процесс, возможностями организации, размером учебной группы, уровнем квалификации преподавателями и другими факторами.

Ошибки при определении содержания учебных программ:

Во-первых, руководство может ошибочно считать, что имеющиеся производственные проблемы (низкое качество, низкая производительность и т.п.) будут решены за счет обучения персонала, недооценивая значение таких факторов, как качество оборудования, совершенство используемых технологий, условия труда и др.

Во-вторых, в ходе обучения работники вынуждены изучать тот материал или обучаться таким навыкам, которыми они уже владеют.

В-третьих, неверный выбор программ обучения. Работников обучают по привычным или популярным в данное время программам независимо от того, соответствуют ли они выявленным потребностям организации в обучении, смогут ли работники после прохождения курса обучения более успешно выполнять свои профессиональные функции.

В-четвертых, низкая отдача от обучения может быть связана с тем, что многие специалисты, занимающиеся обучением персонала, не анализируют эффективность проводимого обучения и не делают выводов из допущенных ранее ошибок.

 

ГЛАВА III. Бюджетирование программ обучения и их эффективнось.

 

При составлении бюджета обучения и распределении ресурсов следует учитывать два фактора :долгосрочное бюджетирование (в которое будут включены расходы как на проведение обучения персонала на регулярной основе, развитие учебного центра, так и на финансирование обучения отдельных сотрудников) и затраты на программы индивидуального тренинга.

Долгосрочное планирование бюджета, как правило, осуществляется ежегодно. Затратные статьи включают в себя:

• заработную плату координатора программ обучения (если это специальная должность);
• затраты на эксплуатацию (аренду) помещения, например, учебного центра.
• приобретение оборудования (проекционные системы, аудиосистемы);
• сметы конкретных учебных программ или семинаров, проходящих как внутри компании, так и за ее пределами.

Процесс ежегодного планирования бюджета  обучения персонала важен, потому что

доказывает значимость обучения персонала для руководства организации и гарантирует, что бюджет на обучение был хорошо продуман и одобрен на высшем уровне управления с учетом анализа эффективности затрат. Все уровни управления осведомлены о важности проведения обучения для персонала; так же дает уверенность (или хотя бы надежду), что все подразделения и управленческие функции компании выиграют от обучения.