Система мотивации в креативных организациях

По Е. Торренсу

• Беглость — способность продуцировать большое количество идей;
• Гибкость — способность применять разнообразные стратегии при решении проблем;
• Оригинальность — способность продуцировать необычные, нестандартные идеи;
• Разработанность — способность детально разрабатывать возникшие идеи.
• Сопротивление замыканию — это способность не следовать стереотипам и длительное время «оставаться открытым» для разнообразной поступающей информации при решении проблем.
• Абстрактность названия — это понимание сути проблемы того, что действительно существенно. Процесс называния отражает способность к трансформации образной информации в словесную форму

КРЕАТИВНОСТЬ  ОРГАНИЗАЦИИ

Результативность «креативистского» управления находит свое выражение в новых товарах, услугах, идеях, процедурах и процессах. Все они появляются в целостной системе компании как результат сложной мозаики индивидуальных, групповых и организационных характеристик.

Woodman @ Schoenfeld (1993) преложили интеракционистскую модель креативного поведения. Они рассматривают креативное поведение в организационной ситуации как комплексное взаимодействие на уровне «личность -группа», на которое оказывают влияние многие факторы текущей ситуации.

Индивидуальная  креативность

Индивидуальная  креативность является суммой предусловий (биографические данные), когнитивного стиля и способностей (дивергентное мышление, плавность мышления), личностных показателей (локус контроля), релевантных знаний, мотивации, социального влияния (окружающая среда, задача и время исполнения).

На креативность могут оказывать влияние такие  личностные черты, как степень эстетического  чувства, разносторонность интересов, уровень энергичности, автономность, интуиция, самоуверенность, способность решать конфликтные ситуации на основе собственных убеждений.

Carrol (1985) выявил восемь  когнитивных факторов, влияющих  на уровень когнитивности: ассоциативная  плавность (flexibility), практическая  и воображаемая плавность, экспрессивная плавность, образная плавность, беглость речи и слов, оригинальность, чувство независимости. Например, люди с выраженной независимостью способны анализировать релевантные аспекты ситуации, не отвлекаясь на иррелевантные аспекты, как это происходит у зависимых.

Известный тестолог Гилфорд определял когнитивные  процессы плавности, гибкости, оригинальности как наиболее существенные в дивергентной продуктивности.

Basadur, Graen @ Green (1982) исследовали  дивергентное продуцирование и пришли к выводу, что существует связь между дивергентным и конвергентным мышлением через этапы нахождения проблемы, решением и его применением. Их исследование показало, что обучение членов организации креативному мышлению привело к позитивным изменениям в установках по отношению к дивергентному мышлению и в конечном итоге привело к позитивным организационным преобразованиям.

Многие исследователи  зафиксировали связь между креативностью  и внутренней мотивацией. Так, Simon (1967) (см. The Futurist, 1999) указывал, что начальным элементом мотивации может считаться контроль внимания. А внешняя мотивация (оценка, вознаграждение) может негативно повлиять на креативность.

Креативность  группы

Креативность  группы является суммой креативных данных ее членов и контекстуальных влияний (организационной культуры, ресурсного обеспечения).

Несмотря на то, что  популярно мнение о влиянии на креативность социальных процессов, приходится исследовать их с учетом индивидуальных различий испытуемых. Amabile (1983) выявила, что креативность может страдать, если другим предоставлены оценочные полномочия. King @ Anderson (1990) (см. Palo Alto, 1999) обнаружили, что условиями для групповой креативности и инноваций могут становиться лидерство, сплоченность, стойкость и структура группы. Творческий потенциал группы выше, если управление в ней демократично, структура более органическая, чем механическая, а члены группы имеют образование в разных областях.

Многочисленные техники  решения проблем типа брейнсторминга были разработаны на основе убеждения, что роли и нормы могут сдерживать фантазию. Но в них не учтены такие явления, как потеря группового процесса, потеря координации и релевантной мотивации членов группы. Потеря группового процесса может произойти из-за ошибок в постановке стратегических задач. Координация и мотивация могут пострадать из-за ослабления вовлеченности людей в групповой процесс. Наоборот, уровень мотивации может повыситься через социальную фасилитацию или повышение «продуктивной напряженности» у членов группы.

Организационная креативность

Kirton @ Pender (1982) (ссылка  у Woodman et al., 1993) показали, что работники  научно-исследовательского плана  могут предлагать более творческие  решения, чем инженеры-конструкторы. Возможно, объяснение этому состоит  в том, что инженеры руководствуются более узким спектром парадигм, чем ученые.

Schneider (1987) (Palo Alto, 1999) выявил, что организации могут  привлекать и отбирать сотрудников  определенного когнитивного стиля.  Это психологическое свойство  подобно организационной культуре формируется годами, и его трудно менять. Если в организации наступают перемены, старые сотрудники чаще уходят, чем меняют когнитивный стиль. А программы переобучения эффективны только для тех сотрудников, которые сами готовы меняться.

Относительно небольшое число исследователей (Amabile, 1988; Staw, 1984) относят креативность в чистом виде к главным объяснительным принципам анализа организаций. Многие же исследователи рассматривают организационную креативность более утилитарно, например, как способность организации к адаптации и приложению к своему функционированию идей, предложенных вне организации. Так, в чрезвычайно интересном исследовании И.Б. Гуркова (2001) показано, что именно такой путь введения инноваций является одним из лидирующих в современной России.

Cummings @ O’Connell (1978) (цит.  по Woodman, 1993) показали, что организационные  инновации могут стимулироваться:

а) увязкой инноваций  с целями организации;

б) регулярными и  своевременными исследованиями;

в) особенностями  социально-организационной среды и особым управленческим стилем.

Таким образом, исследования настойчиво демонстрируют связь  креативности с особенностями разного  уровня - организационного, группового и индивидуального. Все они должны быть рассмотрены, если нам необходима достаточно полная картина процесса. Кроме того, должны быть рассмотрены цели, процесс, участники процесса, продукты креативного процесса, общая ситуация его осуществления.

Обучаемость и креативность - «первые ласточки» в процессе психологизации в видении организаций. Можно предположить, что он будет шириться и крепнуть и в дальнейшем.  
 
 
 

Шесть мифов о креативности 

Алексей Гостев 
Источник: E-xecutive

добавлено: 2004-12-10  
просмотров: 13426

Откуда берутся революционные идеи? Как руководители могут стимулировать сотрудников к творчеству, и преодолеть барьеры, мешающие инновациям? Исследование Терезы Амабиле, профессора Гарвардской Бизнес-школы, разоблачает шесть распространенных мифов о креативности и показывает, как можно превратить самую обычную организацию в творческую лабораторию.

Сухие и рассудочные предшественники  нынешних бизнесменов из XIX или начала XX века, скорее всего, очень удивились  бы, узнав, какое значение в жизни  современного предпринимателя приобрело понятие «креативности». Идея, которая раньше рассматривалась как исключительный атрибут свободных или «творческих» профессий, теперь стала категорическим императивом жизни далеких от романтизма рыночных «акул»: современных корпораций. Наверное, перечитав все существующие корпоративные «миссии» или системы ценностей мы не найдем ни одной, в которой не упоминалось бы о креативности. Нет, пожалуй, ни одного генерального директора, который бы не прославлял «креативность» в своих обращениях к сотрудникам. Но, несмотря на то, что «креативность», можно сказать, спустилась с неба на землю, став качеством, без которого вроде бы невозможна самая элементарная экономическая деятельность, крайне мало известно о том, как происходит повседневная инновационная деятельность на рабочем месте. Откуда берутся революционные идеи? Как руководители могут поддержать стимулы к креативности сотрудников и преодолеть барьеры, стоящие на ее пути? Тереза Амабиле искала ответы на все эти вопросы на протяжении почти 30 лет своей исследовательской деятельности. Сейчас Тереза Амабиле – профессор Гарвардской Бизнес-школы, глава отдела предпринимательского менеджмента, единственный профессор школы, который посвящает все свое время исследованию креативности и один из ведущих экспертов по инновациям.

Восемь лет  назад профессор Амабиле начала серию необычных по своему масштабу исследований. Она проанализировала примерно 12 тыс журнальных записей, сделанных 238 сотрудниками, работающими  над креативными проектами более  чем в 7 компаниях. При этом информанты Терезы Амабиле не знали, что предметом ее изучения является именно креативность. Она просто попросила их ежедневно сообщать ей о своей работе и обстановке на рабочем месте. Собрав и проанализировав полученные сведения, Амабиле пришла к выводам, которые способны опровергнуть многие устоявшиеся представления о природе «креативности». Итак, вот шесть мифов о креативности, которые удалось разоблачить благодаря проведенному исследованию.

• Миф первый: Креативность генерируется творческими людьми

В ходе исследования менеджерам часто задавался вопрос: где в вашей организации больше всего нужна креативность? Обычно назывались R&D, маркетинг и реклама. Когда же менеджеров спрашивали, где они меньше всего нуждаются в креативности, все со смехом говорили: в бухгалтерии. Конечно, словосочетание «творческая бухгалтерия» вызывает иронию и обладает не слишком позитивными коннотациями. На деле, однако, выяснилось, что любой сотрудник с нормальным интеллектом способен на творческую работу. При этом креативность зависит от нескольких вещей: опыта, в том числе знаний и технические навыков, таланта, способности мыслить по-новому, и умения преодолевать нетворческую рутину.

Но наиболее важно, насколько люди увлечены своей работой и насколько задействован фактор внутренней мотивации. Хотя в последнее время компании обращают больше внимания на креативность и инновацию, чем когда-либо в прошлом, тем не менее, большинство сотрудников очень далеки от полной реализации своих творческих способностей. Причина во многом в окружающей обстановке, которая не располагает к творчеству (например, когда сотрудника убеждают, что креативность уместна только в R&D, но не в его департаменте).

• Миф второй: Деньги – мотиватор креативности

Экспериментальные исследования показывают, что деньги отнюдь не определяют степень креативности сотрудников. В ходе исследования на вопрос «Насколько ваша сегодняшняя работа мотивируется премиальными?» большинство респондентов ответили, что этот вопрос не кажется им важным. Они просто не думают об оплате каждый день. И те немногие, кто проводят значительную часть своего времени, думая о размере компенсации, обычно производят не так уж много творческих идей.

Бонусы могут  даже сдерживать креативность, в том  случае, если люди считают, что каждый их шаг скажется на компенсации. Тогда сотрудники стараются любой ценой избегать риска, что, естественно, не способствует инновационному мышлению.

Разумеется, все  должны чувствовать, что их труд оплачивается справедливо. Однако многое зависит  не от компенсации, а от окружения, в котором креативность поддерживается, оценивается и признается. Люди, как правило, стремятся активнее влиять на свой участок работы и добиваться реального прогресса. При этом руководители должны организовать работу так, чтобы навыки сотрудников были адекватны сложности поставленной задачи, ведь именно тогда можно добиться максимума креативности. Если задача далеко превосходит уровень компетентности сотрудников, они дизориенированы. Когда же задача слишком проста, результатом является скука. Задача руководителя – найти баланс между этим крайностями.