Система мотивации в креативных организациях

Система мотивации в креативных организациях

Управление  персоналом

 

Какие организации  отнести к креативным? Сегодня  этот вопрос не имеет однозначного ответа. Если классический вариант предполагает создание продукта творчества в общепринятом смысле этого слова - музыкального произведения, картины или театральной постановки, то новое понимание предполагает наличие творчества в любом деле, мало-мальски связанном с созданием неординарных проектов, навыков, стилей и способов поведения, материальных и виртуальных структур. Сегодняшний день приносит новые требования: возрастает ответственность за создание нового в практически каждой сфере деятельности, дающей элемент свободы для ее участника. 

Разумеется, рекламные  агентства, дизайнерские студии, шоу- и  модный бизнес больше походят на «творческие  коллективы». Но банальный отдел  продаж, административный аппарат компании, бухгалтерия и даже отдельно взятый предприниматель или продавец сегодня вынуждены творить в своей повседневной деятельности.  

И поэтому все  связанное с мотивацией в этой сфере сегодня важно для всех. Ставя знак равенства между предпринимательством и творчеством, мы должны в корне  пересмотреть всю имеющуюся систему того, что называют «трудовыми отношениями». Изменениям должны подвергнуться и структуры компаний, и связанные с ними системы отчетности и подчинения. 

Новые факторы  сегодняшнего дня предъявляют новые  требования к менеджменту, который  должен становиться более свободным и креативно мыслящим и стимулировать работников иначе, чем это происходило в привычную нам эпоху прошлого.  

Креативная деятельность по своей сути неуправляема. У начальника в этом случае нет готовых инструкций и заданий, которые нужно довести до исполнения. Он вынужден доверить исполнителю самому принять соответствующие решения по выработке креативного продукта. Этим обусловлено то, что задания в этой области могут ставиться только в самой общей форме. 

То же самое  относится и к временным параметрам исполнения. Творчество мы не можем стимулировать - мы можем только стимулировать работника, ответственного за творчество, находиться в состоянии поиска и готовности принять решение или «родить идею». Менеджмент от тактического становится «мотивационным» - направленным на личность исполнителя, а не на внешние параметры. При этом мы хотим соблюсти сроки.   

И в этом случае решающее значение приобретает «мотивационный договор» с сотрудником, в котором  тот берет на себя ответственность  за решение задачи и сам участвует в назначении сроков его исполнения. Мы не можем сделать это сидя у себя в кабинете и даже совещаясь с администрацией - лишь сотрудник, креативный сотрудник, может почувствовать сроки, в которые он сумеет собрать необходимую информацию, переработать ее, дозреть до творческого состояния и предложить решение. При этом ни он сам, ни руководство не могут знать заранее, что это будет за решение, известно только, что оно будет соответствовать определенным рамкам. 

Таким образом, менеджмент в твор-ческих организациях - это чрезвычайно общее дело, выполняющее тем не менее одну очень важную задачу, а именно - связь творческого процесса с землей. Менеджер формирует запрос - вдохновляющий запрос для творческой личности, и терпеливо ждет ответа в назначенные сроки.  

Мотивация при  этом относится не к деталям процесса и их качественному выполнению, а  к желанию, согласию и горению  творческого сотрудника в интересах  дела. 

Материальная  стимуляция должна покрывать желание  сотрудника (если вам действительно нужен этот сотрудник) зарабатывать где-то в другом месте. Если вы не в состоянии использовать талант данного человека в такой полной мере, то будьте готовы к тому, что он поставит вашу задачу в ряд других, приносящих ему доход. Это возможный вариант, а для многих организаций — единственно возможный. Недостаточное материальное стимулирование грозит некачественным выполнением задания, и, в отличие от рутинного труда, его нельзя повысить жесткой требовательностью. Есть, конечно, люди, которые просто не в состоянии делать свое дело плохо, но и они нуждаются в хлебе насущном и могут изменять творческому настрою в угоду желудку. Гениев, обреченных на творчество в любых условиях, единицы. Поэтому, если мы хотим обеспечить созидательный процесс в организации, необходимо договориться с людьми об обеспечении их жизнедеятельности. Вы берете на себя ответственность за этот аспект работы — они отвечают за все остальное. Причем зачастую весь процесс творчества до получения прибыли от продукта также нуждается в обеспечении, поэтому креативная деятельность часто сопряжена с предоплатой. Здесь предполагается доверие к исполнителю, что является предметом интуиции в подборе кадров. Необходимо учитывать природные склонности, рекомендации и пробные задания. 

После оговаривания материального стимулирования, его сроков и порядка выплаты, а точнее - в первую очередь, необходимо заключить соглашение, которое уже упоминалось, — «мотивационный договор».  

Он предполагает наличие у работника внутренней заинтересованности в выполнении задания, высокой вовлеченности в работу, всего того, что является предметом рассмотрения в модном нарождающемся сегодня стиле менеджмента. Вы не просто поручаете сотруднику сделать то-то и то-то, вы достигаете его согласия это сделать им же самим, с учетом ваших пожеланий, определенные сроки. Творчество невозможно без свободы принятия решений. Свобода налагает ответственность. Контролером выполнения на этапах работы становится сам сотрудник — вы получаете готовый результат. Здесь возможно разбивание задачи на куски, но все это решается в рамках, повторяю, того же «мотивационного договора». Вы шагу ступить не можете в изменении или привнесении новых условий, не заручившись согласием — причем неподдельным и заинтересованным согласием — ваших подчиненных. Руководитель наделяется обязанностью слушать. Если кому-то это представляется чересчур сложной задачей, то ему лучше руководить рутинным отделом, а не творческой организацией. 

Здесь можно  вспомнить вновь того же гуру западного  менеджмента, который по этому поводу сказал так: «Лидер прошлого был человеком, который знал, что сказать. Лидер будущего будет отличаться тем, что будет знать, что спросить» (Питер Друкер).

 
Итак, подытожим:

Система мотивации  в креативных организациях заключается  в самомотивации сотрудников. 

 
Для этого необходимы: 

• четкая  формулировка задания по сути, исходя из потребностей самого работника понять и принять ставящуюся перед ним  задачу. Здесь важно что должно быть сделано, а не как; 

 

• заключение  «мотивационного договора», предполагающего высокую ответственность самого исполнителя за выполнение стоящей перед ним задачи;

 

• исходящее из договора обеспечение сотрудника всеми необходимыми средствами для  выполнения задания и наделение  его полномочиями по их использованию; 

 

• предоставление  возможности самому планировать время в пределах сроков, установленных в договоре;

 

• осуществление контроля на этапе подбора и подготовки кадров, а затем — по результатам  деятельности. Обеспечение, но не контроль задания в процессе его выполнения; 

 

• формирование  новой корпоративной культуры, в которой умения «слушать и принимать решения» будут не менее необходимыми навыками менеджера, чем «отдавать приказы и добиваться их выполнения».

 
 

Каждый из этих пунктов может быть поводом для  отдельной дискуссии, потому что  в новом менеджменте в креативных организациях все ставится с ног на голову — почти в буквальном смысле. Менеджер должен обладать, соответственно, новыми способностями в управлении, приобретать которые ему необходимо для решения стоящих перед ним задач. Создание системы мотивации в креативных организациях сводится, таким образом, к подготовке менеджеров, способных мыслить по-новому и руководить творческими людьми, а не бездушными запрограммированными механизмами.  

Креативность (от англ. create — создавать, англ. creative — созидательный, творческий) — творческие способности индивида, характеризующиеся готовностью к созданию принципиально новых идей, отклоняющихся от традиционных или принятых схем мышления и входящие в структуру одаренности в качестве независимого фактора, а также способность решать проблемы, возникающие внутри статичных систем. Согласно А. Маслоу — это творческая направленность, врожденно свойственная всем, но теряемая большинством под воздействием среды.

На бытовом  уровне креативность проявляется как смекалка - способность достигать цели, находить выход из кажущейся безвыходной ситуации, используя обстановку, предметы и обстоятельства необычным образом. Шире - нетривиальное и остроумное решение проблемы. Причём, как правило, скудными и неспециализированными инструментами или ресурсами, если потребность материальна. И смелому, нестандартному, что называется нештампованному подходу к решению проблемы или удовлетворению потребности находящейся в нематериальной плоскости.

По мнению Поля Торренса, креативность включает в  себя повышенную чувствительность к  проблемам, к дефициту или противоречивости знаний, действия по определению этих проблем, по поиску их решений на основе выдвижения гипотез, по проверке и изменению гипотез, по формулированию результата решения. Для оценки креативности используются различные тесты дивергентного мышления, личностные опросники, анализ результативности деятельности. С целью содействия развитию творческого мышления могут использоваться учебные ситуации, которые характеризуются незавершенностью или открытостью для интеграции новых элементов, при этом учащихся поощряют к формулировке множества вопросов.

Экспертные и  экспериментальные оценки способности  человека к производству знаний показывают, что креативные способности человека не очень велики. Путем вовлечения всех работников в непрерывное совершенствование организации (метод Кайдзена) креативность организации резко возрастает.^{[источник не указан 361 день]}

Существуют психологические  инструменты измерения творческого (креативного) мышления; самый известный  в мировой психологической практике — Тест П. Торренса. Этот тест позволяет оценить:

• вербальную креативность
• образную креативность
• отдельные креативные способности:
• беглость - этот количественный показатель, в тестах чаще всего это количество выполненных заданий.
• гибкость - этот показатель оценивает разнообразие идей и стратегий, способность переходить от одного аспекта к другому.
• оригинальность - этот показатель характеризует способность выдвигать идеи, отличающиеся от очевидных, общеизвестных, общепринятых, банальных или твердо установленных.
• способность видеть суть проблемы.
• способность сопротивляться стереотипам.

[править] Критерии креативности

Критерии креативности:

• беглость — количество идей, возникающих в единицу времени;
• оригинальность — способность производить необычные идеи, отличающиеся от общепринятых;
• гибкость. Как отмечает Ранко, важность этого параметра обуславливается двумя обстоятельствами: во-первых, данный параметр позволяет отличать индивидов, которые проявляют гибкость в процессе решения проблемы, от тех, кто проявляет ригидность в их решении, и во-вторых, позволяет отличать индивидов, которые оригинально решают проблемы, от тех, кто демонстрирует ложную оригинальность.
• восприимчивость — чувствительность к необычным деталям, противоречиям и неопределенности, готовность быстро переключаться с одной идеи на другую;
• метафоричность — готовность работать в совершенно необычном контексте, склонность к символическому, ассоциативному мышлению, умение увидеть в простом сложное, а в сложном — простое.
• удовлетворенность — итог проявления креативности. При негативном результате теряется смысл и дальнейшее развитие чувства.