Шпаргалка по "Менеджменту"

 Теория ожиданий основана на взаимосвязи между  усилиями, которые предпринимает индивид, его уровнем исполнения работы и желательностью ассоциируемых с высокой эффективностью результатов.

 Задача менеджеров — помочь подчиненным удовлетворить имеющиеся потребности и в то же время способствовать достижению целей организации. Необходимо попытаться добиться соответствия между навыками и способностями индивида и требованиями конкретных функциональных обязанностей. Для того чтобы добиться повышения мотивации, менеджер должен идентифицировать потребности работников, удостовериться в том, что сотрудники обладают ресурсами (а именно временем и средствами труда) для выполнения функциональных обязанностей.

 Некоторые компании используют принципы теории ожиданий для разработки стимулирующих систем оплаты труда, побуждающих работников к достижению организационных результатов. Основная трудность состоит в том, что такая система должна соответствовать способностям и потребностям сотрудников компании. Рассмотрим следующий пример из сферы общественного питания.

 КОМПАНИЯ  KATZINGER'S DELICATESSEN HTTP://WWW. KATZINGERS. COM

 Первоначально Стив и Диана Уоррен, создатели  ресторана Katzinger's Delicatessen (г. Колумбус, штат Огайо), руководствовались принципами открытого менеджмента. Как им казалось, это позволит сократить издержки и сэкономить деньги. Уоррены обучили работников финансовой грамоте и пообещали участие в разделе прибылей в том случае, если финансовое положение ресторана улучшится. Но основную часть сотрудников составляли молодые, мобильные (в плане места работы) люди, не заинтересованные в долговременной карьере в компании, а потому пространные долгосрочные цели и будущие награды не представляли для них большого мотивирующего интереса. Многие работники чувствовали, что не в силах как-либо повлиять на результаты деятельности, да и не их это работа, а менеджеров. Уорренам нужна была простая, краткосрочная цель, которая заинтересовала бы молодежь. И такая цель нашлась: если работники помогут снизить себестоимость продуктов до отметки 35% от выручки и ниже, и качество блюд и обслуживания при этом не пострадает, они получат половину сэкономленной суммы.

 Несмотря  на молодость, сотрудники Katzinger's хорошо знали свое дело. Их квалификация в принципе позволяла достичь поставленной цели, только действовать они должны были сообща, т. е. ожидание Е > Рбыло высоко. Работники тут же начали предлагать идеи по сокращению потерь. Например, было предложено заказывать скоропортящиеся продукты непосредственно перед ожидаемым потреблением. Ожидание Р>0 тоже было высоко, так как в компании существовала атмосфера доверия. Работники сплотились вокруг поставленной цели, поскольку верили, что экономия выгодна всем без исключения. А так как финансовые данные были открыты для всех, сотрудники могли контролировать процесс достижения цели. К концу первого месяца затраты на приобретение продуктов снизились примерно на 2%, а каждый сотрудник получил премию в размере около $40. В дальнейшем премии увеличились и достигли $95. К концу года качество блюд и сервиса не то что не ухудшились, а даже повысилось. Себестоимость продукции и впрямь составила менее 35% от выручки ресторана, благодаря чему компания сэкономила $30 тыс. Половину этой суммы, как и было обещано, Уоррены разделили между работниками. Теперь владельцы разрабатывают новый план, на сей раз направленный на увеличение выручки. 

 

33. Типичные  групповые ценности по Г. Саймону

 Саймон сцука. Кроме как в лекциях его  больше нигде нет. 

 Групповые ценности:

1. Социальность
2. Система статусов. Неформальный «табель о рангах» различие в позиции человека в форм. И неформ.
3. Ограничение произв-ти. Разл. группы низкоквалифицированных работников. – мах количество
4. Трудовые критерии. Разработка группы высококвалифицированными работниками. Min приемлемую планку качества.

 Соц. ценности (соц. пакет, страховка и т.д.) 

34. Типы  контроля

 1. Упреждающий контроль(предворительный)

 Требуется проверка качества входящих потоков  ресурсов — человеческих, материальных и финансовых. Цель упреждающего контроля состоит в том, чтобы гарантировать  такое качество входящих ресурсов, чтобы у организации не возникло проблем при выполнении стоящих перед ней задач.

 Упреждающий контроль можно проиллюстрировать  на примере подбора и найма новых работников. Организации стремятся повышать вероятность того, что их будущие работники будут соответствовать требованиям. Для этого в процессе найма организация пытается определить навыки, квалификацию кандидата. С этой целью могут использоваться различные тесты и другие способы отбора.

 2. Сопутствующий контроль (текущий)

 Контроль, который состоит в мониторинге  текущей деятельности сотрудников организации и направлен на проверку соблюдения ими принятых стандартов, называется сопутствующим контролем. Сопутствующий контроль призван оценивать текущую деятельность. В его основе лежат нормативные показатели, а также правила и руководящие положения по выполнению рабочих задач и поведению сотрудников. Компании-грузоперевозчики, например Schneider National n Covenant, с помощью компьютеров отслеживают местонахождение своих автомобилей и статус заказов.

 Другие  формы сопутствующего контроля связаны с воздействием организации на работников. На поведение людей влияют культурные нормы и ценности организации, равно как и нормы коллег по работе или команды. Сопутствующий контроль включает и самоконтроль, когда сотрудник, руководствуясь собственными принципами, сам следит за своим поведением.

 3. Контроль с обратной  связью(заключительный)

 Фокусируется на результатах деятельности организации, в частности на качестве готовых товаров и услуг. Пример — интенсивная проверка готовой продукции (холодильников) на заводах General Electric. В штате Кентукки работники администрации системы среднего образования проводят контроль с обратной связью, ежегодно оценивая результаты деятельности каждой школы. В качестве контрольных показателей используются оценки учеников за контрольные работы, посещаемость и число отчисляемых учеников. Школы с наилучшими показателями получают от властей штата награды, а в учебные заведения, показатели которых снижаются, направляются консультанты.

 Контроль  с обратной связью часто связан с финансовой оценкой деятельности. Разновидностью такого контроля можно считать, например, бюджетирование: менеджеры следят, укладываются ли они в бюджетные рамки, и в случае необходимости вносят поправки.

 

36. Этапы контроля

 Системы контроля включают четыре ключевых этапа.

 Установление  нормативных показателей. В рамках общего стратегического плана менеджеры ставят перед отделами конкретные цели в форме конкретных стандартов, или нормативных показателей, по которым сверяется деятельность организации. Задача менеджеров — определить, что и как будет оцениваться. Стандарты должны формулироваться предельно четко и точно, чтобы и менеджеры, и простые работники могли определить, соответствует ли их работа намеченному плану.

 Измерение фактических результатов. В большинстве организаций периодически (ежедневно, еженедельно, ежемесячно) составляются формальные отчеты о результатах количественных измерений. Данные оценки должны сравниваться с нормативами, установленными на первом этапе процесса контроля. Например, если целью является увеличение объема продаж, у организации должны быть средства сбора данных о реализации и соответствующий механизм отчетности. Определив «измерительные инструменты», менеджеры должны регулярно следить за их «показаниями».

 В большинстве компаний менеджеры не полагаются исключительно на количественные показатели. Их интересуют и успехи в продвижении к таким целям, как повышение степени участия сотрудников в управлении и обучение.

 Сравнение результатов с  нормативными показателями. Изучая компьютерные распечатки или посещая производственный цех, менеджеры определяют, насколько фактические результаты соответствуют (отстают, превышают) нормативам. По отклонениям менеджеры и определяют проблемы, требующие наибольшего внимания. Эффективный контроль со стороны менеджмента предполагает не только объективный анализ данных о достигнутых результатах, но и субъективные оценки, а также обсуждение возникших проблем с сотрудниками организации.

 Корректирующее  действие. Также менеджеры определяют, требуются ли изменения, и если да, то какие. Традиционный подход к контролю (сверху вниз) предполагает, что для внесения необходимых изменений менеджеры используют официальные властные полномочия: побуждают сотрудников к более интенсивному труду, изменяют технологические процессы или увольняют работников. Напротив, современный подход, предполагающий участие работников в управлении, требует от менеджмента определить корректирующие действия совместно с сотрудниками.

В некоторых  случаях в коррективах нуждаются сами нормативные показатели. А иногда и вообще целесообразно ничего не предпринимать в SR 

37. Методы повышения эффективности контроля (У. Ньюмен)

 1. Устанавливайте  осмысленные стандарты, воспринимаемые  сотрудниками

 2. Устанавливайте двустороннее общение. Любой руководитель от президента до бригадира должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля.

 3. Избегайте чрезмерного контроля

 4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты.

 5. Вознаграждайте  за достижение стандарта. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

 Характеристики  эффективного контроля: Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

 1. Контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать спящие приоритеты организации и поддерживать их.

 2. Контроль  можно назвать эффективным только  тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

 3. Контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать.

 4. Контроль должен быть своевременным. Система эффективного контроля это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

 5. Контроль, как и планы, должен быть  достаточно гибким и приспосабливаться  к происходящим изменениям.

 6. Экономичность  контроля: если суммарные затраты  на систему контроля превосходят  создаваемые ею преимущества, организации  лучше не использовать эту  систему контроля вообще или  же ввести менее тщательный  контроль.

 7. Как правило, наиболее эффективный контроль это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная ложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией.

 В шестидесятые годы, например, почти все важнейшие  нью-йоркские банки постарались  расширить возможности своих  систем контроля. В результате появилось  море толстенных томов, содержавших  сложнейшую информацию обо всем на свете. Все банки, кроме одного, вынуждены были отказаться от новых подходов к контролю просто потому, что их персонал совершенно запутался в этой информации. Менеджер того единственного банка, который разработал вполне применимую систему контроля, был ни умнее и ни энергичнее других. Его подход, однако, выгодно отличался хорошим пониманием тех факторов, которые делают контроль и распространение информации эффективными. Секрет этого менеджера состоял в том, что он вначале проверял все разработанные инструкции на своих дочерях-подростках. Если девочки, которые ничего не смыслили в банковском деле, понимали описанную им процедуру, то менеджер мог быть уверен, что и банковские служащие поймут ее наверняка.  

 

39. Виды  коммуникаций в организации

 В масштабе организации коммуникации обычно осуществляются в трех направлениях: сверху вниз, снизу вверх и в горизонтальной плоскости. Менеджеры должны создавать и поддерживать формальные каналы коммуникаций во всех трех направлениях. Кроме того, в их распоряжении находятся и неформальные каналы. Проще говоря, каждый менеджер имеет возможность хотя бы раз выбраться из офиса и пройтись по производственным цехам, поговорить с сотрудниками. Можно приписать что-то из следующего вопроса. 
 

   
 
 
 
 
 
 
 
 

 

41. Формальные  и неформальные коммуникации в организациях