Переход к процессной структуре позволяет избежать этих проблем, так как процессы связывают фрагментированную деятельность последовательным, ориентированным на заказчика способом, преодолевая (разрушая) функциональные и географические барьеры. «Жесткое» внедрение процессного подхода решает проблему неэффективного взаимодействия подразделений различной функциональной подчиненности, фокус с иерархии смещается на потребителя посредством организации деятельности подразделений компании с ориентацией на конечный результат и удовлетворение требований клиентов. Таким образом, процессная структура дает предприятию улучшенную координацию деятельности персонала в рамках процесса, снижение затрат на выполнение операций и концентрацию на основных видах компетентности.

    В реальной организации взаимозависимости различных функциональных действий могут быть очень сложны и представлены сетью различных процессов и подпроцессов. Процессы при таком подходе, как правило, определяются сквозные (межфункциональные), которые охватывают деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную подчиненность. При таком подходе совсем необязательно все виды деятельности определять и описывать как процессы с целью последующего управления ими. Достаточно выделить «ключевые компетенции», приносящие наибольшую добавленную ценность бизнесу, и управлять ими как процессами. Все определенные таким образом процессы обязательно должны иметь своих владельцев. В их распоряжении должны находиться ресурсы, необходимые для выполнения процесса. Если владелец сквозного процесса не будет иметь ресурсов, то его роль сведется к сбору информации о функционировании процесса и доведения ее до руководства предприятия, то есть появится еще один контролер в худшем смысле этого слова.

    Чтобы этого избежать, необходимо не останавливаться  на выделении сквозных процессов, а  идти дальше – менять непосредственно  систему управления. А это уже  требует изменения как принципов  и средств управления, так и  самих руководителей, их отношения  к управлению. Для полноценного построения такой системы управления необходимо произвести изменения по трем направлениям:

1) Организационное: от функционально-иерархической к процесс-ориентированной структуре

2) Командное: от функционального подразделения к команде межфункционального процесса

3) Личностное: от менеджера функционального подразделения к владельцу процесса¹¹

    Возможна  ли реализация такого подхода при  сохранении функционального управления? При наложении сквозных процессов  на традиционную функциональную структуру организация сталкивается с проблемой распределения ресурсов, задействованных в каждом из процессов. При сохранении функциональной структуры для того, чтобы все эти ресурсы оказались в распоряжении владельца сквозного процесса, должны быть созданы четкие правила, механизмы выделения ресурсов руководителями функциональных подразделений. Руководитель функционального подразделения в этом случае играет роль владельца ресурсов, а одной из его важнейших задач является обеспечение сквозного процесса ресурсами. При таком подходе целесообразно, чтобы владельцами процессов были руководители верхнего уровня, например заместители генерального директора. Важно также, чтобы на предприятии было четко регламентировано взаимодействие владельцев процессов с руководителями функциональных подразделений (владельцами ресурсов). Фактически это означает изменение системы управления предприятием и переход на матричную или проектную структуру. В таких структурах управление должно осуществляться как по горизонтали (процессное), так и по вертикали (функциональное). Главное при таком подходе – не создать вторую – процессную – бюрократию (иерархию управления процессами) с сохранением функциональной (традиционная иерархическая структура).

     4. сущность  ситуационного подхода

    Ситуационный подход непосредственно связан с системным и процессным подходами и расширяет их применение на практике. Ситуационный подход часто называют ситуационным мышлением об организационных проблемах и их решениях.

    Первой  работой в области ситуационного подхода считается исследование английских ученых Т. Бернса и Г. Сталкера, которое они провели на 20 фирмах, производящих машиностроительную продукцию, электронное оборудование, искусственный шелк и др. Они рассмотрели работу этих фирм в стабильных и меняющихся условиях и пришли к выводу, что для каждого типа условий характерна своя организационная структура управления:  для  стабильных  условий «механическая» структура, а для изменяющихся условий — «органическая» структура¹². «Механическая» структура основана на глубоком разделении труда и широком применении регламентирующих документов. Для «органической» структуры свойственно изменение целей, задач и пр., в зависимости от меняющейся обстановки, ситуации.

    Сущность  ситуационного подхода заключается в определении понятия ситуации, под которой подразумевается конкретный набор обстоятельств, переменных, оказывающих влияние на организацию в определенное время. Рассмотрение конкретной ситуации позволяет руководителю подобрать наилучшие способы и методы достижения целей организации, соответствующие этой ситуации.

    Заслуга школы науки управления заключается  в том, что она сумела определить основные внутренние и внешние переменные (факторы), влияющие на организацию. Различные авторы называют огромное количество переменных, от которых зависит эффективность работы организации. Но главных переменных, воздействующих на деятельность организации, не более десяти.

    Ситуационный  подход определил внешние переменные: факторы, находящиеся вне организации, которые оказывают серьезное влияние на ее успех. Впоследствии все факторы внешней среды были разделены на две группы: переменные прямого воздействия — поставщики (трудовых ресурсов, материалов, капитала), потребители, конкуренты, законы и государственные органы и переменные косвенного воздействия — состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные факторы (жизненные установки, традиции, обычаи и др.), политические факторы, международные события. Факторы прямого воздействия непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. Факторы косвенного воздействия не оказывают немедленного воздействия на операции, но тем не менее их следует учитывать. Степень их влияния определяется сферой деятельности и внутренними возможностями организации.

    К основным внутренним переменным организации  относятся ситуационные факторы, действующие внутри организации. Это — цели, задачи, структура, техника и технология, люди. Внутренние переменные являются результатом управленческих решений, принятых людьми, создавшими организацию.

    Согласно  ситуационному подходу, менеджеры  должны знать о взаимодействии между  этими двумя средами. Завод, производящий автомобили имеет внутреннюю среду, состоящую из всех подразделений, вовлеченных в сборку автомобиля. Но менеджер может быть также связан с внешней средой, которая влияет на производство автомобилей. Например, потребность общества в охране окружающей среды потребовала изобретения безопасных и эффективных топливных выхлопных систем. Внешняя среда, конечно, не ограничивается «окружающими представлениями». Она включает все факторы (исключая вовлеченные во внутреннюю деятельность компании), которые могут воздействовать на фирму, в том числе многообразные правительственные воздействия.

    Менеджеры, которые используют ситуационный подход, должны знать об ограничивающих или  сдерживающих факторов, которые существуют внутри их собственных организаций. Ситуационный подход признает три основных ограничения: технологическое, человеческое и ограничение в постановке задачи.

    Технологические ограничения определяются типом  и гибкостью организационных  средств производства товаров или  услуг. Различные типы организации  требуют различных видов технологических  ресурсов. Машины и оборудование в  производстве стали, например, обходится очень дорого. Из-за столь огромных капитальных расходов таким компаниям трудно быстро изменить технологию, чтобы приступить к удовлетворению новых потребностей.

    Технология  во многом определяет и степень взаимозависимости  среди различных сегментов организации. Чем выше степень взаимозависимости, тем больше требуется координации и, следовательно, больше управленческого искусства.

    Ограничение в постановке задачи возникает из фактического характера работ, выполняемыми рабочими. Некоторые работники могут работать в методической манере с небольшой вариацией в своих действиях. Как в случаях сборочного конвейера. Другие могут быть вовлечены в более комплексные и менее регламентированные работы, такие, как выполнение проверки телеаппаратуры, где рабочие должны устранять самые различные дефекты в изделиях.

    Человеческие  ограничения отражают уровни компетенции  людей, работающих в организации. Один из случайных факторов здесь состоит  в определении мотивации групп  рабочих. Интересуются ли они заработной платы и гарантией работы? Или работники больше заинтересованны в продвижении, личном развитии и в отношении к их личности?

    Системный подход придает особое значение объединению  связей между различными организациями. Заостряя свое внимание на характере этих связей, ситуационный подход актуализировал эту проблему. В результате ситуационный подход сегодня является передовым подходом в управленческой мысли. Однако и этот подход подвергается критики. Некоторые считают, что у него недостаточно теоретическое обоснование, которое проявляется в отсутствии базы для познания, недостаточной прогностической способности и инициативности. С другой стороны, его защитники утверждают, что одним из наиболее полезных ответов на вопросы "Как мы будем делать это?" и "Что мы будем делать дальше?" является : "Это все зависит от...". В ситуационном подходе каждая ситуация рассматривается так, чтобы ее определенное уникальное свойство перед тем, как принять управленческое решение. Это заметно контрастирует с ранними подходами, которые имели тенденцию к универсальным принципам, которые часто были неприменимы к специфическим ситуациям. Прежде чем принять какой - либо подход, современные менеджеры должны проанализировать ситуацию, а затем, посмотрев все разнообразные школы управленческой мысли, определить какая комбинация управленческих методов оказывается наиболее подходящей.

    Внутренние  переменные изучались различными школами, при этом каждая школа акцентировала свое внимание на разных факторах внутренней среды организации. Так, например, школа научного управления обращала  основное  внимание  на  задачи  и  технологию управления; школа психологии и человеческих отношений — на трудовые ресурсы (людей) организации; классическая (административная) школа — на структуру управления. По мнению представителей этих школ, достижение целей организации полностью зависело от внутренних переменных и поэтому они не уделяли никакого внимания факторам, находящимся вне организации.

    Для эффективного функционирования современных  организаций им явно недостаточно учитывать влияние только внутренних переменных. В настоящее время организации испытывают значительное влияние факторов внешней среды, которые, в свою очередь, оказывают большое воздействие на внутренние переменные организации.

    Мысли о необходимости учета влияния внешней среды на деятельность организации появились в конце 50-х гг. Ситуационный подход расширил взгляд на организацию как систему управления, подвергающуюся воздействию как внутренних, так и внешних факторов. Необходимость учитывания изменений во внешней среде особенно актуальна в настоящее время. Выживание организации и сохранение эффективности ее работы в подавляющем большинстве случаев зависит от того, сумеет ли организация приспособиться к изменениям окружающей ее среды.

    Школа науки управления установила, что  все переменные (факторы) как внутренней, так и внешней среды взаимосвязаны и взаимозависимы. Изменение в одной из них вызывает изменения во всех других.

    Ситуационные  теории управления дают рекомендации относительно того, как следует поступать в конкретных ситуациях. При этом выделяются четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации:

    Во-первых, Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественного методов принятия решений.

    Во-вторых, каждая из управленческих концепций  и методик имеет свои сильные  и слабые стороны, и сравнительные  характеристики в случаи, когда они  применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные,- от применения данной методики и концепции. Приведу простой пример. Предложение удвоить заработную плату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что такой путь может привести к разорению организации. В-третьих, руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.