Школа науки управления (количественная школа) в менеджменте

Уильям  Эшби, английский психиатр и специалист по кибернетике, открыл фундаментальный  принцип управления – закон необходимого разнообразия, в соответствии с которым, уровень разнообразия управляющей системы должен соответствовать уровню разнообразия управляемой системы. Отсюда следует, что невозможно создать простую систему управления для управления сложными системами и процессами. Как отдельные люди, так и целые организации не в состоянии справиться с проблемами, сложность которых превышает некоторый определенный уровень. Когда этот уровень превышен, менеджеры уже не в состоянии понять, что происходит вокруг и разработать адекватную стратегию управления фирмой или страной.

Другая  причина растущей сложности управления организаций связана с темпами  изменения внешней среды. Сегодня, в очень динамичном мире, скорость изменений во внешней среде организаций  растет и соответственно растет сложность  возникающих перед организациями  проблем. Чем сложнее эти проблемы, тем больше времени занимает их решение. Чем больше скорость изменений, тем  короче жизнь найденных решений. А к моменту, когда решение  найдено, ситуация уже сильно изменилась и требуется принципиально новое  решение. Организация не может быть способной быстро и эффективно адаптироваться, если такой способностью не обладает ее руководство. Для успешного противостояния среде, сложность и быстрота решений  должны соответствовать сложности  и быстроте изменений, происходящих во внешней среде. 

 

Системный подход, как способ управленческого  мышления, получил свое применение в крупных корпорациях, коммерческих фирмах, государственных учреждениях, вооруженных силах – то есть в  тех организациях, которые стремятся  к максимальной надежности.

Впервые предприятие как социальную систему  рассмотрел Честер Барнард (о нем уже упоминалось в связи с поведенческой школой и его весьма своеобразной концепцией власти в организации).

По  Барнарду, каждая формальная организация  включает в себя:

а) систему функционирования;

б) систему стимулов, побуждающих людей  к вкладу в групповые действия;

в) систему власти (авторитета), которая  склоняет членов группы соглашаться  с решениями администрации;

г) систему логического принятия решений.

Руководитель  формальной организации должен обеспечивать деятельность ее важнейших звеньев, принимать на себя всю ответственность  за действия подчиненных, поддерживать внутренние коммуникации, формулировать  цели, находить равновесие между противоборствующими  силами и событиями, и равновесие между вкладом людей и удовлетворением  их потребностей. 

 

Наиболее  последовательным представителем системного подхода в управлении персоналом считают Питера Друкера. Его называют не просто гуру менеджмента, а великим гуру, апостолом, отцом основателем менеджмента

Друкер  родился в 1909 г. в Вене, в конце 30-гг. эмигрировал в США, спасаясь от нацистских преследований, а умер в 2005 г, ни так уж и много не дожив  до своего столетия. Его перу принадлежит 31 книга по вопросам менеджмента.

У нас известны такие его книги  как «Практика менеджмента», «Менеджмент  в 21 веке», «Эффективный управляющий» и «Энциклопедия менеджмента».

Кстати, иногда Друкера относят и к  последователям классической школы  менеджмента.

В книге «Практика менеджмента» 1954 г. Друкер отмечал исключительную роль менеджмента и управленческой элиты, считая их основой предпринимательства  и человеческого общества вообще.

Он  определял менеджмент как искусство  управления бизнесом и акцентировал внимание на творческой созидательной  стороне деятельности руководителя, который, во-первых, создает из имеющихся  ресурсов подлинное целое, производственное единство, и в этом отношении он – «дирижер оркестра».

Подобно тому, как дирижер всегда должен слышать весь оркестр, менеджер должен следить за общей деятельностью  предприятия и за рыночной конъюнктурой. Ему нужно постоянно обозревать предприятие как целое, но за лесом  не терять из виду отдельных деревьев, поскольку в определенных условиях частные вопросы приобретают  решающее значение. 

И важное отличие заключается в  том, что дирижер имеет перед  собой партитуру, написанную композитором; менеджер же одновременно является и  композитором, и дирижером.

Едва  ли не важнейшей из многочисленных идей Друкера считают идею о том, что основу управления составляют цели организации. Лишь после их постановки, по его мнению, можно определять ее функции, систему и методы взаимодействия элементов процесса управления. Это  в корне противоречило логике, принятой со времен А. Файоля, исходившей из определяющей роли функций и процесса в менеджменте. 

 

Американский  исследователь Джей Форрестер, известный как автор техники компьютерного моделирования реальных процессов, названной «динамика систем», разработал свою формальную модель организационной системы промышленного предприятия. В ней присутствовали шесть взаимосвязанных потоков: сырье, заказы, денежные средства, оборудование, рабочая сила, информация.

Сложность управления этой системой, по мнению Форрестера, состоит в том, что под влиянием различных факторов будущий результат  может не соответствовать ожидаемому. Это толкает на проведение политики, исходящей из сиюминутных интересов, особенно с учетом того, что срок пребывания у власти управляющих  и лидеров невелик. Хотя постановка краткосрочных целей проще, управление сложными системами, исходящее лишь из них, неизбежно ведет к ухудшению  их  деятельности.

Таким образом, психологические факторы  обычно способствуют проведению политики, которая обеспечивают хорошие результаты в ближайшем будущем в ущерб  перспективе. 

 

В 1956 г. Талкот Парсонс определил организацию как комплексную социальную систему. Подсистемами организации являются: формальная и неформальная структуры, статусы, роли, физическое окружение. Формальная структура здесь является ядром. 

Эти элементы связываются воедино благодаря  коммуникациям, механизмам поддержания  равновесия и процессу принятия решений.

Главным интегрирующим фактором организационной  системы является цель, а стабилизирующим  – институциональные стандарты, определяющие роли участников. 

 

Как я уже говорила, с 50-хх гг. для анализа  организационных систем активно  разрабатывались количественные методы, но надежды, возлагавшиеся на их  применение, не особо оправдались в связи со сложностью социальных систем, поведение которых слабо поддается количественному анализу. Тем не менее, обобщение полученного опыта дало дополнительный импульс развитию системного подхода. 

 

В 1980-е гг. одной из наиболее популярных теорий в рамках системного подхода  стала концепция «7-S», разработанная  двумя группами исследователей, сотрудничавших с консультативной фирмой «Маккинси». Первая пара исследователей – это Томас Питер и Роберт Уотерман. Вторая пара – Ричард Паскаль иЭнтони Атос.

«7-S» или «Маккинси 7-S» – это семь взаимосвязанных переменных, названия которых в английском языке начинаются с буквы S: «стратегия», «структура», «системы управления», «персонал», «сумма навыков», «разделяемые ценности», «стиль».

Стратегия включает планы и направления действия, которые определяют распределение ресурсов; фиксирует обязательства всех участников по осуществлению поставленных целей.

Структура – это внутренняя композиция организации, отражающая ее сегментирование на подразделения, и иерархическую субординацию этих подразделений.

Системы – представляет собой процедуры, рутинные процессы и режимы, протекающие в организации (координация, корректировка планов, контроль и т.д.).

Персонал – включает важные группы кадров, существующие в организации со всеми их характеристиками.

Стиль – это культурный стиль организации и стиль руководства, применяемый ключевыми менеджерами.

Сумма навыков – это квалификация, отличительные возможности ключевых фигур в организации (например, навыки  ведения деловых переговоров, навыки эффективного планирования рабочего времени; владения компьютером с использованием необходимого программного обеспечения; навыки систематического повышения своей квалификации и т. д.)

Разделяемые ценности - смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов, они проявляются в организационной культуре.

Относительная важность каждого из этих факторов может со временем изменяться.

То  на первом этапе определяется стратегия, которая разъясняет, на чем организация  должна концентрировать свои усилия и знания и какие согласованные  действия нужно произвести, чтобы  добиться конкурентных преимуществ.

На  втором этапе рассматриваются ценности и культура в целом, которые будут  соответствовать  новой стратегии, а также те навыки, которые следует развить или приобрести для того, чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Эти факторы формируют новый облик компании, фирмы и определяют изменения в других факторах.

На  третьем этапе следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат. 

 

Значение  модели «7-S» в том, что она предоставляет  инструментарий для диагностики  неэффективных организаций. Служит основой анализа конкурентных преимуществ  той или иной организации.

Эта модель не претендует на то, чтобы дать четкое руководство по развитию бизнеса  или разработке стратегии, но представляет целостный взгляд на развитие организации.