Руководство и лидерство в системе менеджмента

   3. Создание определенного задела в работе взаимосвязанных подразделений (запас сырья, комплектующих), обеспечение пропорциональности и сбалансированности производства.

   4. Учет соотношения целей субъектов различных уровней. Например, на станочном участке работа включает изготовление деталей, подготовку инструмента, обеспечение заготовками, уборку рабочих мест. Цель работника - увеличение заработка. Однако, если оплата труда индивидуальная, то сотрудник не заботится о создании условий для работы следующей смены. Иное дело - при создании сквозных бригад.

   5. Разъяснение требований к работе, характеристика содержания и формы представления результатов.

   6. Использование руководителем власти, в том числе основанной на принуждении (издание приказа).

   7. Обоснование системы вознаграждения, ориентирующей все подразделения организации на достижение конечных результатов.

   Межличностные методы разрешения конфликтов основываются на анализе двух переменных - интереса к себе и интереса к другим членам организации. При качественной оценке “силы” этих переменных (низкая и высокая) возможны следующие стили взаимодействия.

   1. Низкая степень интересов к себе и другим - уход от конфликта. Конфликт не получает разрешения, что означает проигрыш обеих сторон.

   2. Низкая степень интереса к себе и высокая к интересам другой стороны приводит к проигрышу для первой и для второй сторон.

   3. Высокая степень интереса к себе и низкая к интересам другой стороны - принуждение второй стороны. Первая сторона достигает выигрыша при проигрыше другой стороны.

   4. Высокая степень интереса к другим и к себе приводит к разрешению конфликта через сотрудничество и выигрышу двух сторон.

   5. При средней степени интереса к себе и другим возможно разрешение конфликта через достижение компромисса. Это означает непроигрыш двух сторон.

 

Организационное развитие

 

   Разрешение конфликтов приводит к изменениям в организациях.

   Наиболее значимыми здесь являются: воздействие на организацию внешней среды, включающее изменение общей ситуации (новая геополитическая ситуация, переходная экономика); макроэкономические проблемы (энергетический кризис); научно-технический прогресс; воздействие конкурентов; влияние общественных движений (“зеленые”).

   Многоуровневые организации включают элементы, которые играют различную роль в таких изменениях. Изменяются внутренние переменные организации - цели и задачи, организационная структура и технология, люди (их квалификация, структура совокупного работника), выпускаемая продукция, система информации.

   Последствиями изменений являются прежде всего выживание организации, а также борьба с конкурентами, освоение новых рынков и т.д.

   Сложная структура внутренних переменных и внешней среды, неоднозначная реакция на изменения затрудняют эффективное управление.

   Широкое распространение в управлении изменениями получила модель Л. Грейнера. Она включает следующие стадии.

   1. Давление внешней среды приводит к вынужденным действиям.

   2. При посредничестве внешнего консультанта высшим руководством дается объективная оценка ситуации обеспечивается ориентация на внутренние проблемы, на управляемые параметры.

   3. Осознание проблемы, ее диагностика, включая сбор информации, ее оценка, переход на нижние уровни иерархической структуры.

   4. Нахождение нового решения, нового способа действий при обязательной их поддержке непосредственными исполнителями.

   5. Экспериментальная проверка. Проведение пилотажного исследования, по результатам которого можно уточнить:

   - перераспределение полномочий;

   - возможность создания дополнительного элемента в организационной структуре;

   - привлечение дополнительной информации;

   - проведение дополнительного обучения исполнителей;

   - преодоление сопротивления изменениям.

   6. Мотивация исполнителей, чтобы они приняли эти изменения.

   Участие в управлении включает три варианта действий: разделение полномочий, односторонние действия руководителя и делегирование полномочий исполнителям после передачи информации и согласования действий.

   Преодоление сопротивления переменам включает:

   - анализ причин сопротивления: неопределенность последствий изменений, своего положения; ощущение своих вероятных потерь; убеждения, что от изменений ничего хорошего не произойдет;

   - осуществление действий, обеспечивающих преодоление сопротивления изменениям: предоставление информации, разъяснение сути и последствий изменений; поддержка адаптации к изменениям; проведение переговоров с участниками изменений; включение сопротивляющихся переменам в орган, принимающий решения; согласования действий с другими руководителями, составление плана работы по переменам; принуждение.

   Ясно, что лучше предвидеть возможное сопротивление и не допускать обострения ситуации.

   Организационное развитие - завершающий этап рассмотрения организации. Вначале она рассматривалась как целое, затем анализировалась ее внутренняя структура и внешняя среда, группы, индивид. Теперь снова - но на другом уровне конкретизации и в динамике - рассматриваем организацию.

   По мнению сторонников ситуационного подхода, абсолютно правильные, универсальные решения невозможны. Однако возможно и необходимо в часто повторяющихся ситуациях находить оптимальные процедуры решения возникающих проблем, связанных с организационным развитием.

   Организационное развитие - это долгосрочная деятельность по повышению адаптационного и инновационного потенциала организации. Иными словами, главный вопрос организационного развития - отношение организации к внешней среде, включая оценку ее изменений, попытки адаптироваться, осуществить обновление внутренних переменных.

   Важно учитывать противоречивость решаемых задач. Например, для организации стать современной - значит отказаться от своего прежнего облика. В то же время оставаться жизнеспособной организацией - значит сохранять положительные моменты в своем имидже.

   Приспособление к изменениям, обновление организации включает и учет опыта, создание необходимой организационной культуры, способствующей новаторству, инновациям.

   Исследование организационного развития включает следующие стадии:

   1) постановку диагноза;

   2) распространение информации для ознакомления;

   3) принятие решений о конкретных планах;

   4) реализация планов;

   5) оценка результатов.

 
 
 

3.5. Коммуникации в менеджменте

 
   

• Коммуникации и эффективность управления.
• Коммуникационный процесс.
• Межличностные коммуникации.
• Организационные коммуникации.

 

Коммуникации и эффективность управления

 

   Коммуникация - это процесс обмена информацией, включающий субъекты коммуникации (отправителя и получателя), способ коммуникации и объект коммуникации (передаваемую информацию).

   Эффективные коммуникации являются необходимым условием достижения цели организации, выполнения основных функций управления. Например, для разработки миссии организации необходима информация о потенциальных потребителях продукции и услуг, конкурентах, поставщиках. Для принятия решений о миссии, стратегии осуществляется обмен информацией с другими организациями - исследовательскими, консультационными, контролирующими и т.д. Не менее важным для осуществления функций управления является обмен информацией внутри организации. Поэтому руководители основную часть своего времени тратят на коммуникации.

   Коммуникационные потребности организации зависят от:

   - характеристик внешней среды организации (ее динамичности, сложности, неопределенности);

   - задач, решаемых организацией (например, если ставится задача выпустить качественно новый товар, захватить новые рынки сбыта, осуществить модернизацию производства, диверсификацию деятельности, то потребность в коммуникациях резко возрастает);

   - основных характеристик организации - масштабов, структуры, сферы деятельности, характера производимой продукции (услуг), степени диверсификации, позиции в отрасли и т.д.

   Средства коммуникации включают технические средства связи (телефон, телефакс, телекс, почту, электронную почту), а также служебные записки, отчеты, справочные и рекламные материалы.

   Классификация коммуникаций осуществляется в зависимости от:

   - средств коммуникации;

   - целей и задач, решаемых в процессе коммуникаций.

   - субъектов коммуникации (внешних и внутренних);

 

                                    Внешние

                                    коммуникации

 
 

    Потребители        Поставщики         Государствен-         Другие          Обществен-

                                     ресурсов             ные органы          органы         ность, пресса

 

Рис. 22. Субъекты внешних коммуникаций организации

 

   Основной объем коммуникаций, особенно в сложных организациях, составляют коммуникации внутри организации.

 
 

Внутренние

коммуникации

 
 
 

    Межуровневые             Одного уровня            Руководитель-          Руководитель-

    (по вертикали)            (по горизонтали)         рабочая группа           подчиненный

 
 

Рис. 23. Внутренние коммуникации организации

 

   Межуровневые коммуникации используются для доведения до исполнителей плановых заданий, решений о реорганизации (от вышестоящего уровня вниз, к исполнителям); предоставления отчетов о выполненной работе, использовании ресурсов, предложений (от исполнителя вверх, к руководителю). При этом определяется форма предоставляемой информации, осуществляется выбор средств. Коммуникации между подразделениями одного уровня включают, например, обмен информацией между отделами маркетинга, финансов, производственным и т.д.

   В процессе коммуникаций руководитель - подчиненный решаются следующие задачи: разъяснение заданий, приоритетов деятельности, значимости результатов; мотивация исполнителей; сбор информации о проблеме; сбор предложений исполнителей для внесения корректировок в плановые задания, распределение ресурсов. Важной спецификой коммуникаций между руководителем и рабочей группой является возможность более широкой обратной связи.

   Наряду с формальными в организации существуют неформальные коммуникации. Какая информация передается по неформальным каналам? Является ли она более достоверной, чем информация, передаваемая по формальным каналам? Возможна преднамеренная утечка информации, ее передача по неформальным каналам для выяснения отношения к нововведениям. И если реакция на эту информацию положительна - нововведения проводят в жизнь.

 

Коммуникационный процесс

 

   В процессе обмена информацией можно выделить четыре элемента:

   - отправитель информации;

   - сообщение в формализованном виде;

   - средство передачи информации (канал связи);