Роль руководителя в организации

Сфера управления персоналом по-прежнему остается наименее технологичной и управляемой.

Именно поэтому руководители российских компаний все острее чувствуют потребность в выстраивании эффективных систем кадрового менеджмента. Ведь любыми нововведениями - техническими ли, идеологическими ли - пользуются и управляют люди, от них зависит эффективность и успешность работы компании на рынке.

Любой коллектив - это группа людей, объединившихся для той или иной совместной деятельности.

Но наивно было бы полагать, что управление персоналом может стать столь же управляемой сферой, как, допустим, производственный процесс:  в управлении персоналом руководителю приходится иметь дело с людьми, т.е. с человеческими эмоциями, стремлениями, различным стилем мышления, интересами, наклонностями, привычками...

Зачастую сотрудник и сам не знает, чего он хочет, - менять работу, повышаться по должности, обучаться новому делу, приходить на работу раньше или позже, а руководитель обязан уже в силу своей ответственности обеспечить адекватную реакцию сотрудника на то или иное распоряжение.

Способность руководителя управлять своим персоналом во многом зависит от его умения выделять в команде, в организациях ключевые звенья и правильно воздействовать на них (и через них).

"Руководители участвуют в управлении персоналом в силу того, что они персонально ответственны за эффективное использование всех имеющихся в их распоряжении ресурсов, особенно человеческих.

Управление деятельностью подчиненных - основная задача руководителя любого уровня, подразумевающая (рис. 1):

1) определение и постановку производственных целей и задач для подчиненных;

2) координацию их деятельности;

3) обеспечение ресурсами (рабочие места, оборудование, необходимая информация и т. п.);

4) контроль;

5) оценку результатов индивидуального труда;

6) мотивацию.

"Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее работу исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках, установленных полномочиями, выполнять все его требования."

Руководитель – это не только должность, но и профессия, которая требует специальной подготовки.

Сам руководитель должен делать только ту работу, с которой не могут справиться подчиненные или выполнение которой даст возможность разобраться в специфике проблемы.

В условиях глубокого разделения труда от него уже не требуется быть лучшим специалистом. Его задача - определенным образом организовать деятельность подчиненных и добиться от ординарных людей экстремальных результатов.

Основные полномочия руководителя предприятия по управлению персоналом:

1. Стратегическое (общее, генеральное) руководство предприятием и его ресурсами (включая персонал).

2. Издание приказов (в том числе приказов по персоналу).

3. Утверждение руководящих документов.

4. Оценка деятельности подчиненных (как правило, из числа лиц, представляющих высшее и среднее руководство предприятия).

5. Определение миссии и стратегии деятельности предприятия, утверждение концепции и программ его развития, включая управление персоналом.

6. Ведение переписки по любым вопросам деятельности предприятия.

7. Рассмотрение отчетных документов и принятие по ним решений.

8. Запрашивание информации о полноте и своевременности выполнения требований руководящих документов и принятых ранее решений.

9. Инициация перемещений персонала предприятия.

10.    Утверждение (отклонение) предложений аттестационной комиссии предприятия (иного аналогичного органа) по вопросам управления персоналом.

Успешное руководство людьми предполагает, что руководитель должен на достаточном уровне владеть его методами, технологиями, стилями и инструментами.

Методы руководства – это общие способы воздействия на подчиненных.

Существует 4 группы методов:

- организационно-распорядительные (административные)

- правовые

-экономические

- социально-психологические.

Технологии управления людьми  или управленческая технология представляет собой систему последовательных приемов воздействия на исполнителей.

Технологии различаются  факторами, которые служат ориентиром для принятия решений ( 5 факторов – ситуация, задачи, результаты, цели и отклонения).

Определяя цели своей работы и оценивая приоритетность управленческих задач, каждый руководитель предстает в особой профессиональной роли.

Существует несколько типологий управленческих ролей, среди которых наибольший интерес представляют две.

 Первая из них — психологическая ролевая типология, созданная Л. Д. Кудряшовой.

Она включает восемь ролевых типов:

1.                 «Регламентатор» — стремление к исчерпывающей регламентации деятельности подчиненных, ориентация на формальные процедуры и документы.

2.                 «Коллегиал» — ориентация на коллективные формы принятия решений и системы размытого контроля.

3.                 «Показушник» — приоритет оперативного реагирования на быстро меняющуюся ситуацию, смена критериев оценки и способов построения отношений в зависимости от конъюнктуры.

4.                 «Объективист» — ориентация на внешние факторы, находящиеся за пределами управленческой системы.

5.                 «Формалист» — перенос ответственности на процедуры, «затягивание» решения вопросов.

6.                 «Максималист» — ориентация на максимально возможный результат, вне зависимости от того, насколько он необходим, завышение требований.

7.                 «Организатор» — ориентация на решение базовых управленческих задач: расстановка кадров, планирование и техническое обеспечение.

8.                 «Диспетчер» — стремление к решению всех мелких текущих проблем, смешение представлений об уровнях руководства.

Необходимо отметить, что исполнение указанных ролей связано разнообразием индивидуальных целей управления.

Каждая роль «работает» на своего «зрителя», в качестве которых выступают вышестоящие руководители, подчиненные, руководители других подразделений и т.д.

 Совершенно иначе выглядит управленческая ролевая типология, созданная Г. Минцбергом.

В основу этой типологии положено представление о видах социальных ролей.

Среди всего разнообразия социальных ролей Г. Минцберг выделяет:

                    межличностные роли, характеризующиеся формой контактов и способом построения отношений;

                    информационные роли, характеризующиеся степенью активности в коммуникации;

                    функциональные роли, связанные с принятием решений.

На основе определения видов социальных ролей выделяются следующие роли руководителей:

1. Межличностные роли:

                    руководитель — «первое лицо»,

                    лидер,

                    связующее звено.

2. Информационные роли:

                    собиратель информации,

                    распространитель информации,

                    эксперт.

3. Функциональные роли:

                    предприниматель,

                    корректор,

                    распределитель ресурсов,

                    переговорщик.

По мнению Г. Минцберга, руководители часто меняют свои роли в зависимости от актуальных требований ситуации и в разные периоды своей деятельности.

Американские специалисты Р. Блейк и Дж. Мутон предположили, что характер ролевого самоопределения руководителей связан с двумя факторами.

Этими факторами являются внимание к человеку (персоналу) и внимание к производству (результату). («Решетка менеджмента»).

В зависимости от того, насколько выражено внимание руководителя к каждому из указанных факторов, выделяется пять типов руководителей, пять ролевых позиций:

1.                 «Страх перед бедностью» — отсутствие внимания, как к персоналу, так и к производству;

2.                 «Дом отдыха» — превалирование внимания к человеческому фактору в ущерб производству;

3.                 «Авторитет и подчинение» — внимание к получению результата любой ценой;

4.                 «Организация» — невозможность определить управленческий приоритет;

5.                 «Команда» — равнозначное внимание к факторам производства и персоналу.

Совершенно очевидно, что идеальный вариант исполнения управленческой роли связан не только с психологическими факторами, но и с уровнем профессионализма руководителя проходит через специальные формы обучения.

Необходимо заметить, что Р. Блейк и Дж. Мутон разработали свою концепцию именно с целью профессионального обучения руководителей разного уровня.

Индивидуальный набор ролей конкретного руководителя и особенности их исполнения характеризуют управленческий стиль.

В психологию понятие «стиль» впервые попало из концепции К. Левина. Именно он предложил разделить системы воздействия одного человека на группу людей на три типа.

 Первый стиль из выделенных К. Левиным — авторитарный. 

Он предполагает жесткие приемы управления, пресечение инициативы, единоличные решения основных вопросов.

Руководитель авторитарного стиля сосредотачивает всю полноту власти в своих руках и не поощряет формирование отношений между подчиненными.

Отсутствие структурированных отношений приводит к тому, что зачастую подчиненные не ведают цели, которая известна одному руководителю, поэтому их деятельность может носить неосмысленный, имитационный характер.

Основным механизмом воздействия при авторитарном стиле является внушение, а формой воздействия выступает приказ или распоряжение.

Ориентация на формальные способы воздействия приводит к тому, что среди подчиненных при авторитарном стиле нарастает напряжение, конфликтность.

Авторитарный стиль является наиболее эффективным в экстремальных условиях, при которых главным ресурсным ограничением является лимит времени.

 Демократический стиль предполагает распределение функций между членами группы и распределение связанной с ними ответственности.

Основными принципами организации деятельности выступают коллегиальность и поощрение инициативы.

Руководитель, практикующий демократический стиль, ориентирован на убеждение как основной механизм воздействия, а в качестве основной формы воздействия используются групповые процедуры (собрания и совещания).

Часто в литературе демократический стиль изображается как идеальная форма управления.

Тем не менее, необходимо отметить, что и этот стиль управления не лишен недостатков:

- Во-первых, несмотря на коллегиальность, основные решения все равно принимается на высшем уровне управления, а сотрудники выступают в роли «совещательного органа».

- Во-вторых, ориентация на демократические процедуры приводит руководителя к убеждению в том, что сами эти процедуры и обеспечивают правильность принимаемых решений, их эффективность. Эта вера в процедуру является своеобразной формой ухода от ответственности или «ширмой», которой прикрываются заранее принятые решения.

При демократическом стиле управления порядок принятия решения всегда главенствует над задачей и содержанием обсуждаемой проблемы.

Демократический стиль наиболее эффективен в тех ситуациях, когда деятельность осуществляется в стандартных условиях, поэтому и возможно применить алгоритмы обсуждения и группового принятия решений.

Анархичный стиль управления часто описывается под другими именами: либеральным, попустительским, не вмешивающимся или номинальным стилем управления.

Основной чертой этого стиля является уход руководителя от исполнения управленческих ролей, предоставление сотрудникам возможности работать без видимого управления.

Основным механизмом воздействия является выжидание. Естественно, что руководитель, практикующий данный стиль, не принимает на себя никакой ответственности.

Он никак не влияет на процесс распределения функций среди подчиненных, предоставляя им полную самостоятельность в принятии решений и определении форм их исполнения.

 Анархичное управление может оказаться достаточно эффективным, когда персонал представлен высококвалифицированными профессионалами.

Часто подобные ситуации возникают при смене руководства и назначении нового руководителя «со стороны», при смене оргструктуры организации и при формировании новых направлений деятельности.

Согласно достаточно популярной теории Ф. Э. Фидлера, эффективность управленческого стиля зависит не только от характеристик этого стиля, но и от той формы взаимоотношений между руководителем и подчиненными, которые характерны для организации.